Há temas que pouco falamos no mundo corporativo; talvez porque doem mais do que indicadores, processos ou metas.
Um deles é este: 𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗮𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗰𝗲 𝗾𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘀𝗲𝘂𝘀 𝘃𝗮𝗹𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗹𝗶𝗱𝗲𝗺 𝗰𝗼𝗺 𝗮 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗮 𝗱𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮?
A história real que conto neste artigo, a de um CEO brilhante, ético e profundamente infeliz, mostra como o desalinhamento de valores pode adoecer, destruir carreiras e corroer a autoestima.
Também revela como processos seletivos falham, como culturas tóxicas se perpetuam e por que mentoria e coaching exigem muito mais escuta do que conselhos.
Se você já sentiu que precisa “deixar de ser quem é” para sobreviver no trabalho… este texto é para você.
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O verdadeiro burnout começa quando você precisa ser alguém que não é para sobreviver na empresa.
Vivemos em um mundo corporativo que trata fit cultural como um slogan bonito, mas muitas vezes ignora o peso real dessa compatibilidade. Valores não são adornos — são bússolas internas. Quando a cultura da empresa aponta para o norte e a sua ética insiste em seguir para o sul, não há estratégia, salário ou cargo que mantenha alguém saudável por muito tempo.
E aqui está o ponto essencial: incompatibilidade de valores não destrói apenas carreiras; destrói pessoas. E o pior: quase sempre em silêncio.
Um caso real de mentoria: quando o corpo adoece antes da carreira
Há cerca de dois anos, acompanhei como mentor um CEO que ocupava o cargo havia quatro anos. Um profissional técnico brilhante, estratégico, respeitado no mercado — mas profundamente infeliz onde estava.
E não era difícil entender o porquê.
A cultura da organização, comandada pelos fundadores e reforçada pelo conselho, podia ser resumida em uma frase: “Atingir metas a qualquer custo.”
E “a qualquer custo” incluía:
- Diretores antigos, “blindados” pelos fundadores, adeptos do estilo faça qualquer coisa — e se der errado, finja que não viu.
- Mudanças constantes nas regras do jogo — como alterar métricas de bônus um mês antes do fechamento do ano fiscal, claramente para reduzir pagamentos.
- Práticas comerciais desalinhadas com as melhores e mais éticas do mercado.
- Assédio moral e até sexual sendo ignorado, tolerado e às vezes até estimulado.
- E um ambiente em que integridade era tratada como ingenuidade.
Resultado: Ele não tinha com quem falar. Os diretores eram parte do problema. O conselho era a origem do problema. E ele estava preso, física e emocionalmente debilitado.
Nossas sessões se transformaram num espaço seguro, quase um muro de lamentações e, mais importante, um lugar sem julgamento. Eu fazia perguntas, acolhia, devolvia reflexões. Nada de “mude de emprego”, “aguente firme”, “é assim mesmo”. Apenas presença, escuta e profundidade.
Até que chegamos à sessão número 8, presencial. Duas horas intensas sobre valores pessoais.
Ele identificou seus valores essenciais e para cada um deles, havia um caso concreto em que a empresa atropelava exatamente aquilo que para ele era inegociável.
No fim da sessão, ele me abraçou e disse:
“Como é bom falar com você.”
No dia seguinte, às 8h da manhã, ele me ligou. Agradeceu novamente e completou:
“A conversa de ontem foi decisiva. Pedi demissão.”
Eu questionei se não seria melhor esperar um novo emprego antes de sair. A resposta veio firme, serena, madura:
“Não. Eu estava adoecendo. Física e mentalmente. Agora, com clareza dos meus valores, estou confiante das minhas competências. Sei que encontrarei uma nova posição e, desta vez, não serei apenas escolhido. Eu escolherei.”
Quatro meses depois, ele estava em uma nova empresa. Com uma cultura ética, humana e coerente.
Hoje, está feliz e saudável.
E daí? O que aprendemos com essa história?
1. Compatibilidade de valores não é detalhe: é condição de sobrevivência.
Quando seus valores batem de frente com os da empresa, você não está “se adaptando”: está se violando. E esse preço sempre chega: no sono, na saúde, no humor, na motivação.
2. Processos seletivos deveriam ser conversas profundas, não entrevistas decoradas.
Tanto empresa quanto candidato precisam olhar para além do currículo. Perguntas difíceis devem ser feitas:
- Como são tomadas as decisões?
- Como a empresa trata erros?
- Quais comportamentos são realmente premiados?
- Quais valores são inegociáveis?
Contratações fracassam mais por incompatibilidade de valores do que por incapacidade técnica.
3. O papel do mentor não é dar respostas — é provocar consciência.
Um coach/mentor eficaz:
- não aconselha impulsivamente,
- não diz “faça isso” ou “saia dali”,
- não substitui o julgamento do mentorado.
Ele abre espaço, escuta, ajuda a organizar pensamentos, identifica valores, estimula clareza, gera confiança interna.
As decisões pertencem ao cliente. O caminho também e é construído em conjunto.
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4. E, o mais importante: ninguém deve permanecer onde precisa deixar de ser quem é.
Trabalho não é prisão. Carreira não é sentença. E dignidade não é moeda de troca.
Quando o trabalho fere valores essenciais, não é coragem sair — é autocuidado.
