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“Às vezes, a tarefa de um artista é descobrir quanta música ainda é possível fazer com o que restou.”
A frase é atribuída ao violinista Itzhak Perlman e costuma ser citada por Tony Robbins em livros e palestras sobre desempenho humano.
A história é simples, mas poderosa.
Durante uma apresentação, uma das cordas do violino de Perlman se rompeu.
Para qualquer músico, isso normalmente significaria interromper o concerto. O violino tem apenas quatro cordas, e muitas obras foram compostas considerando todas elas.
Mas Perlman não parou.
Ele se adaptou.
Reorganizou mentalmente a execução da peça e continuou tocando — com apenas três cordas.
O público assistiu a algo raro: não apenas uma performance técnica, mas uma demonstração de maturidade, presença e adaptação em tempo real.
Quando uma corda se rompe no mundo corporativo
No mundo executivo, as “cordas” se rompem o tempo todo.
Um projeto estratégico perde orçamento
- Um executivo-chave deixa a empresa no meio do caminho
- O mercado muda de forma abrupta
- A pressão por resultados aumenta
- A decisão precisa ser tomada sem todas as informações
Ainda assim, espera-se performance.
Ainda assim, o “show” precisa continuar.
A diferença é que, ao contrário do palco, no mundo corporativo raramente existe aplauso imediato. Existe cobrança, exposição e, muitas vezes, solidão.
O mito das condições perfeitas
Muitos líderes foram formados — e promovidos — por sua capacidade técnica em cenários controlados.
Funcionam muito bem quando:
- O time está completo
- O orçamento foi aprovado
- O contexto é previsível
- As regras estão claras
O problema surge quando o cenário deixa de ser ideal.
É nesse ponto que vejo, em processos de coaching e mentoria executiva, profissionais extremamente competentes travarem.
Não por falta de inteligência ou experiência, mas por uma crença silenciosa:
“Eu só consigo entregar o meu melhor quando tudo está no lugar.”
A realidade, porém, não costuma colaborar com essa expectativa.
Liderança não é evitar perdas — é saber operar com elas
Perlman não recuperou a corda rompida.
Ele não reclamou do instrumento.
Não pediu tempo.
Não negociou condições melhores.
Ele simplesmente aceitou a nova realidade e perguntou, ainda que silenciosamente:
“O que é possível fazer agora, com o que eu tenho?”
Essa é, talvez, a pergunta mais poderosa da liderança madura.
No mundo corporativo, líderes eficazes não são aqueles que evitam crises — mas os que respondem bem quando elas chegam.
A diferença entre gestores eficientes e líderes maduros
Quando algo falta, muitos gestores:
- Ficam presos ao que foi perdido
- Tentam replicar o passado
- Gastam energia justificando o cenário
- Adiam decisões esperando que “a corda volte”
Líderes mais maduros fazem o oposto:
- Aceitam rapidamente a nova realidade
- Redefinem prioridades
- Simplificam
- Criam alternativas
- Avançam com clareza
Não se trata de otimismo ingênuo.
Trata-se de responsabilidade e adaptação.
O papel do coach e do mentor nesse momento
Grande parte do meu trabalho como mentor e coach executivo acontece exatamente quando uma “corda” se rompe.
É nesse momento que surgem perguntas difíceis:
- Como seguir sem comprometer a qualidade?
- O que deve ser mantido, ajustado ou abandonado?
- Quais decisões não podem mais ser adiadas?
- Como sustentar a equipe emocionalmente sem perder direção?
Coaching e mentoria não devolvem o cenário ideal.
Mas ajudam o líder a reorganizar a música.
Ajudam a sair da paralisia.
A enxergar possibilidades que não eram visíveis no modo automático.
A transformar limitação em foco.
Excelência não é fazer mais — é fazer melhor com menos
Um dos grandes equívocos do mundo corporativo é associar excelência a excesso:
mais recursos, mais gente, mais controles, mais processos.
A história de Perlman aponta para outro caminho.
Excelência, muitas vezes, nasce da restrição bem compreendida.
Da clareza sobre o essencial.
Da coragem de adaptar.
Algumas das decisões mais inteligentes que já vi em conselhos, comitês e diretorias surgiram justamente quando “não havia escolha”.
Liderança é presença, não perfeição
Perlman não tocou menos música.
Ele tocou música diferente.
No ambiente corporativo, líderes extraordinários fazem o mesmo:
não replicam o plano original a qualquer custo,
mas criam valor apesar das perdas.
Eles entendem que liderar não é garantir que nada falhe,
mas sustentar direção quando algo falha.
E dai…
Talvez o verdadeiro teste da liderança não esteja nos momentos de expansão,
mas na forma como reagimos quando algo se rompe.
Quando o plano não fecha.
Quando o time muda.
Quando o cenário aperta.
A pergunta permanece:
Quanta música você ainda é capaz de fazer com as cordas que restaram?
mento.
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