Conta uma antiga história que um viajante encontrou três homens trabalhando em uma construção e perguntou a cada um deles o que estava fazendo. O primeiro respondeu que estava assentando pedras. O segundo disse que estava construindo uma parede. O terceiro, diante da mesma pergunta, respondeu: “Estou construindo uma catedral”.
Os três executavam atividades semelhantes, provavelmente utilizavam as mesmas ferramentas e trabalhavam com as mesmas pedras. O que os diferenciava era a percepção sobre o significado daquilo que faziam. Enquanto um enxergava a tarefa, outro via uma parte da construção e o terceiro compreendia o todo.
Essa história sempre me pareceu particularmente adequada para refletir sobre a carreira dos profissionais de Finanças e, principalmente, sobre o que diferencia um bom especialista financeiro de alguém preparado para assumir posições como CFO e, eventualmente, CEO.
QUANDO OS NÚMEROS DEIXAM DE SER O FIM
A formação em Finanças prepara muito bem para lidar com números, controles, orçamento, custos, fluxo de caixa, indicadores, planejamento e demonstrações financeiras. É assim que começamos nossas carreiras e construímos boa parte de nossa credibilidade profissional.
Nada disso perde importância à medida que avançamos. Pelo contrário, uma empresa precisa de informações confiáveis, controles sólidos e disciplina financeira. Não consigo imaginar um bom CFO que não tenha uma base financeira consistente.
O problema começa quando o profissional passa a considerar que produzir essas informações é o objetivo final de seu trabalho.
Uma queda de margem, por exemplo, é apenas o início de uma discussão. O número mostra o que aconteceu, mas não explica necessariamente por que aconteceu e, muito menos, o que deve ser feito a partir dali. Para responder a essas perguntas, é preciso sair da planilha e compreender preço, mix de produtos, clientes, concorrência, produtividade, operação e mercado.
Da mesma forma, um desvio no orçamento pode estar perfeitamente identificado e explicado, mas o verdadeiro valor da análise está em compreender suas consequências e ajudar a definir quais decisões precisam ser tomadas.
É nesse momento que a informação financeira deixa de ser apenas uma fotografia do passado e passa a contribuir para a gestão e para as decisões sobre o futuro.
O QUE APRENDI NA MINHA CARREIRA
Minha formação e boa parte da minha trajetória profissional foram construídas em Finanças. Foram muitos anos na área até chegar à posição de CFO, e essa experiência foi fundamental para tudo o que veio depois.
Em determinado momento, porém, percebi que, se quisesse ampliar minha contribuição para a empresa, precisaria compreender muito mais do que Finanças. Não bastava conhecer profundamente os números. Era necessário entender como a empresa ganhava dinheiro, por que os clientes compravam nossos produtos, como funcionavam as operações, quais movimentos estavam acontecendo no mercado e como cada decisão financeira afetava outras áreas do negócio.
Também precisei desenvolver competências para as quais nossa formação técnica nem sempre nos prepara adequadamente: comunicação, influência, negociação, liderança e capacidade de construir decisões com pessoas que enxergam a empresa por perspectivas muito diferentes da nossa.
Foi essa ampliação de olhar que me permitiu fazer a transição de uma carreira essencialmente financeira para posições de liderança do negócio e, posteriormente, chegar à cadeira de CEO e à gestão de negócios na América Latina.
Não precisei deixar de pensar como alguém de Finanças para chegar lá. Precisei acrescentar à minha formação financeira a capacidade de pensar como alguém responsável pelo negócio como um todo.
DE CONTROLLER E FP&A A CFO: o que muda no caminho?
Tenho conversado com muitos profissionais de Controladoria, FP&A, Tesouraria e outras áreas de Finanças que têm como objetivo chegar à posição de CFO. Em muitos casos, são executivos tecnicamente muito preparados, com boa formação e experiência relevante, mas que começam a perceber que o próximo passo exigirá algo diferente daquilo que os trouxe até aqui.
À medida que a carreira avança, muda também a natureza da contribuição esperada.
O profissional deixa de ser avaliado apenas pela qualidade de seus relatórios, análises, projeções e controles. Passa a ser observado pela capacidade de interpretar essas informações, compreender suas implicações para o negócio e influenciar as decisões que serão tomadas a partir delas.
Um Controller pode identificar com precisão onde ocorreu uma variação de custos. Um profissional de FP&A pode construir excelentes cenários e projeções. Um CFO precisa utilizar essas informações para participar de uma discussão mais ampla: o que está acontecendo com o negócio, quais riscos estamos assumindo, onde estão as oportunidades e que escolhas precisamos fazer?
Essa mudança parece simples quando descrita dessa maneira, mas exige uma transformação importante na forma de atuar.
O profissional precisa conhecer melhor as outras áreas, participar de discussões que não são exclusivamente financeiras, entender o mercado, conversar com clientes quando possível, acompanhar concorrentes e tendências e desenvolver relacionamentos com pessoas que possuem experiências diferentes da sua.
Em outras palavras, precisa começar a enxergar a catedral.
A COMPETÊNCIA TÉCNICA TAMBÉM PODE VIRAR UMA ZONA DE CONFORTO
Existe um paradoxo interessante na carreira financeira. Quanto mais competente tecnicamente alguém se torna, maior pode ser a tendência de permanecer justamente no território em que se sente mais seguro.
O profissional domina os números, identifica rapidamente desvios, conhece os controles, questiona premissas e consegue encontrar inconsistências que outras pessoas dificilmente perceberiam. Naturalmente, passa a ser reconhecido por essas competências.
Mas esse reconhecimento pode também limitar a forma como a organização o enxerga. Ele se torna “o excelente profissional de Finanças”, quando sua ambição talvez seja participar cada vez mais das decisões estratégicas e, no futuro, ocupar uma cadeira de CFO.
Para dar esse passo, não é necessário diminuir a importância da competência técnica. É preciso acrescentar outras competências a ela. Conhecimento do negócio, capacidade de influência, comunicação, visão estratégica, liderança e qualidade dos relacionamentos passam a pesar cada vez mais à medida que se avança na organização.
Há ainda uma mudança importante de postura. O profissional financeiro foi historicamente treinado para apontar riscos, questionar premissas e proteger os recursos da empresa. Tudo isso continua sendo parte de sua responsabilidade. Mas o CFO também precisa ajudar a empresa a assumir riscos de maneira consciente, identificar oportunidades e encontrar caminhos para viabilizar o crescimento.
Controlar continua importante. Contribuir para construir passa a ser igualmente importante.
SAIR DO CASULO
É também nesse momento da carreira que uma boa mentoria pode fazer diferença. Não porque o mentor tenha respostas prontas, mas porque alguém de fora do ambiente pode ajudar a questionar certezas, perceber pontos cegos e ampliar a forma como enxergamos o negócio e a própria carreira.
Para um profissional que passou muitos anos mergulhado em Finanças, essa troca pode estimular um olhar mais atento para pessoas, clientes, mercados, tecnologia, concorrência e tendências que podem afetar o futuro da empresa. Pode também provocar perguntas que dificilmente surgiriam dentro da rotina diária e do círculo habitual de relacionamentos.
Mas há outra dimensão igualmente importante. Muitos profissionais constroem suas carreiras quase exclusivamente dentro do próprio universo funcional. Relacionam-se predominantemente com outras pessoas de Finanças, participam das mesmas discussões e acabam, sem perceber, criando uma espécie de casulo profissional.
Romper esse casulo significa ampliar os relacionamentos dentro da própria empresa, aproximando-se de Comercial, Operações, Marketing, Recursos Humanos, Supply Chain e outras áreas. Significa também construir uma rede externa que permita contato com outros setores, empresas, experiências e formas de pensar.
Networking, nesse contexto, não é simplesmente aumentar o número de contatos no LinkedIn ou acumular cartões de visita. É ampliar repertório, trocar experiências e construir relações de confiança.
E há um aspecto particularmente importante para quem pretende ocupar posições de liderança: influência não nasce apenas do conhecimento. Ela também é construída por meio de relacionamentos.
A competência técnica pode fazer com que alguém seja ouvido quando o assunto é Finanças. A combinação de conhecimento, visão de negócio e relacionamentos faz com que esse profissional seja ouvido quando o assunto é a empresa.
USAR OS NÚMEROS PARA OLHAR PARA FRENTE
Talvez uma das maiores mudanças no papel de Finanças esteja justamente na relação com o tempo.
Historicamente, grande parte do nosso trabalho esteve associada a registrar, consolidar e explicar aquilo que já aconteceu. Essa função continua necessária, mas é insuficiente para quem deseja ocupar um espaço relevante nas decisões.
Os números podem e devem servir como ponto de partida para perguntas sobre o futuro.
Se as vendas caíram, o profissional financeiro pode ajudar a entender o que mudou no comportamento dos clientes e no mercado. Se a margem se deteriorou, pode participar da discussão sobre preços, portfólio, produtividade ou posicionamento competitivo. Se o capital de giro cresceu, pode ajudar Comercial, Operações, Compras e Supply Chain a compreender as causas e encontrar alternativas.
Da mesma forma, novas tecnologias, mudanças regulatórias, movimentos dos concorrentes, transformações demográficas ou novos hábitos de consumo podem ainda não aparecer claramente nos demonstrativos financeiros, mas podem alterar profundamente os números dos próximos anos.
O profissional de Finanças que pretende ocupar uma posição estratégica precisa, portanto, desenvolver também a capacidade de olhar para aquilo que ainda não chegou à planilha.
Nesse contexto, Finanças deixa de ser apenas a área que informa os resultados das decisões tomadas por outros e passa a contribuir para a qualidade dessas decisões antes que elas sejam tomadas.
Foi essa mudança que mais marcou minha própria evolução profissional. Com o tempo, percebi que conhecer os números me dava uma posição privilegiada para compreender a empresa, desde que eu não ficasse restrito a eles.
DO CFO AO CEO: QUANDO FINANÇAS SE TRANSFORMA EM VISÃO DE NEGÓCIO
A formação financeira pode ser uma excelente escola para quem deseja, em algum momento, assumir a liderança de uma empresa.
O CFO tem acesso privilegiado a praticamente todas as dimensões do negócio. Conhece receitas, custos, investimentos, geração de caixa, rentabilidade, riscos e retorno sobre o capital. Participa das discussões sobre aquisições, expansão, investimentos, orçamento e estratégia.
Poucas funções oferecem uma visão tão abrangente da organização.
Mas ter acesso a essa visão não significa necessariamente utilizá-la.
O CFO que permanece concentrado exclusivamente nos aspectos financeiros continuará sendo um especialista extremamente importante. A transição para CEO, porém, exige outra perspectiva.
Quando se assume a responsabilidade pelo negócio, já não basta perguntar se determinado investimento apresenta retorno adequado. É preciso considerar também clientes, pessoas, cultura, posicionamento competitivo, capacidade de execução e consequências de longo prazo.
Muitas decisões de um CEO não têm uma resposta matematicamente perfeita. Existem informações incompletas, interesses diferentes, riscos difíceis de quantificar e variáveis que simplesmente não cabem em uma planilha.
Minha formação financeira continuou sendo extremamente valiosa quando assumi posições de CEO. Mas precisei aprender a utilizá-la como uma das lentes para tomar decisões, e não como a única.
Talvez seja justamente aí que esteja uma das principais diferenças entre ser responsável por Finanças e ser responsável pelo negócio.
DA PEDRA À CATEDRAL
Volto, então, à história do início.
Uma catedral não existe sem pedras bem assentadas e paredes bem construídas. Da mesma forma, nenhuma empresa pode prescindir de controles, informações confiáveis, disciplina financeira e profissionais tecnicamente competentes.
A diferença está no que fazemos com tudo isso.
Para quem está construindo uma carreira em Finanças e deseja chegar à posição de CFO, o desafio é começar a olhar para cada número como uma informação sobre o negócio e não apenas como um dado financeiro. É ampliar a curiosidade, conhecer outras áreas, compreender pessoas, acompanhar mercados, construir relacionamentos e participar cada vez mais das discussões sobre o futuro.
Para quem já ocupa a cadeira de CFO e pensa em ampliar sua contribuição ou até chegar à posição de CEO, o desafio é utilizar a formação financeira como uma das lentes para compreender uma realidade muito mais ampla.
As pedras continuam importantes. O domínio dos números continuará sendo a base de uma carreira sólida em Finanças. Mas, para quem deseja chegar à posição de CFO e, eventualmente, ampliar seu caminho até a liderança de um negócio, chega um momento em que é preciso levantar os olhos da planilha, compreender o que acontece ao redor e enxergar a construção como um todo.
A carreira pode começar com as pedras, mas a liderança exige que se enxergue a catedral.
