“E quem vai colocar o guizo no gato?”
Ao longo da minha trajetória como executivo, aprendi algo que não aparece nos livros de gestão: muitos dos maiores erros começam com um “bom conselho”.
Era uma vez um grupo de ratos que vivia atormentado por um gato. Cansados da ameaça constante, decidiram se reunir para encontrar uma solução definitiva. Depois de muitas discussões, um deles apresentou uma ideia que parecia brilhante: colocar um guizo no pescoço do gato. Assim, sempre que ele se aproximasse, todos teriam tempo para fugir.
A proposta foi recebida com entusiasmo. Parecia simples, elegante, quase genial. Até que um rato mais velho, em silêncio até então, fez uma pergunta que desmontou toda a empolgação: quem vai colocar o guizo no gato?
A sala ficou muda. A ideia era excelente — mas ninguém estava disposto a executá-la.
Essa história, apesar de antiga, continua extremamente atual. No mundo corporativo, ela se repete todos os dias, em reuniões, comitês e discussões estratégicas.
O problema dos conselhos que parecem inteligentes… mas não resolvem nada
Ideias bem formuladas exercem um fascínio quase imediato. Elas soam inteligentes, organizadas, muitas vezes até óbvias depois que são ditas. Em reuniões corporativas, não é raro ouvir sugestões que, à primeira vista, parecem extremamente bem fundamentadas: ajustar a estratégia, reposicionar o negócio, reduzir custos em determinada área.
O problema é que essas ideias, por mais coerentes que pareçam, normalmente não carregam o peso da execução. Elas existem em um ambiente seguro — o da teoria — onde não há pressão, risco ou consequência direta. E é justamente por isso que soam tão bem.
Mas toda decisão relevante exige mais do que lógica. Exige responsabilidade. E, principalmente, alguém disposto a assumir o impacto do que foi proposto.
O mundo corporativo está cheio de especialistas de arquibancada
Existe um fenômeno silencioso dentro das organizações que raramente é discutido de forma explícita: a presença constante dos chamados “especialistas de arquibancada”. São profissionais que opinam com segurança, sugerem caminhos e, muitas vezes, influenciam decisões — mas não estão diretamente expostos às consequências dessas escolhas.
Não lidam com a pressão do prazo, com o impacto financeiro, com a reação do mercado ou com o desgaste interno que uma decisão mal calibrada pode gerar. Ainda assim, participam ativamente das discussões, oferecendo diagnósticos e soluções com grande convicção.
Opinar, nesse contexto, é confortável. Executar, por outro lado, exige coragem, preparo e disposição para lidar com incertezas. E é essa distância entre opinião e responsabilidade que, muitas vezes, compromete a qualidade das decisões.
O verdadeiro valor não está na ideia, mas na execução
No mundo real, ideias têm pouco valor isoladamente. O que realmente importa é a capacidade de transformá-las em ação, sustentando suas consequências ao longo do tempo. E isso envolve lidar com variáveis que não aparecem nas apresentações bem estruturadas: ambiguidades, resistências internas, mudanças de cenário e limitações práticas.
É fácil sugerir o guizo. Difícil é colocá-lo no gato.
Por isso, líderes mais experientes desenvolvem um olhar mais criterioso. Eles aprendem, com o tempo, a diferenciar ideias interessantes de ideias viáveis. Nem tudo o que parece inteligente resiste ao teste da realidade. E essa diferença, muitas vezes sutil, é o que separa boas intenções de decisões efetivas.
Por que líderes experientes filtram melhor os conselhos
Ouvir diferentes pontos de vista continua sendo uma competência essencial na liderança. No entanto, existe uma diferença importante entre ouvir tudo e dar o mesmo peso a todas as opiniões. Líderes mais maduros entendem que nem todo conselho merece a mesma atenção.
Com o tempo, eles passam a valorizar menos a forma e mais a origem da contribuição. Quem fala a partir da experiência tende a trazer nuances que não aparecem em análises superficiais. Quem carrega responsabilidade real sobre decisões semelhantes enxerga riscos que outros simplesmente ignoram.
Isso não significa fechar-se para novas ideias, mas sim desenvolver discernimento. Saber filtrar, contextualizar e, principalmente, identificar o que realmente agrega valor é uma das habilidades mais críticas na liderança executiva.
Mentoria executiva: menos opinião, mais profundidade
É nesse contexto que a mentoria executiva ganha relevância. Diferentemente de conselhos pontuais, muitas vezes rápidos e desconectados da realidade completa, a mentoria se apoia em contexto, reflexão e aprofundamento.
Não se trata de dizer ao líder o que fazer, mas de ajudá-lo a enxergar melhor. A estruturar o pensamento, questionar premissas e ampliar a visão sobre os impactos de cada decisão. É um espaço onde não há necessidade de performar, mas sim de pensar com clareza.
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À medida que o nível de liderança aumenta, o espaço para conversas francas tende a diminuir. A posição exige respostas, segurança e direção — mas raramente oferece um ambiente seguro para dúvidas e reflexão.
Esse é um dos paradoxos da liderança: quanto maior a responsabilidade, menor a disponibilidade de interlocutores com quem se pode falar sem filtros. E, sem esse espaço, cresce o risco de decisões isoladas, visões limitadas e excesso de confiança.
Líderes que continuam evoluindo ao longo do tempo entendem isso. Eles não buscam apenas mais informação, mas melhores conversas. Escolhem com cuidado com quem refletem, sabendo que a qualidade dessas interações influencia diretamente a qualidade das decisões.
Nem todo conselho agrega valor — e isso muda tudo
A história dos ratos não é, no fundo, sobre estratégia. É sobre responsabilidade. Sobre a diferença entre sugerir e assumir. Entre opinar e decidir.
No ambiente corporativo, ideias não faltam. O que muitas vezes falta é profundidade, contexto e disposição para lidar com as consequências daquilo que é proposto.
Por isso, a pergunta central não deveria ser apenas “qual é a melhor ideia?”, mas sim “quem está disposto a assumir essa decisão?”. E, talvez mais importante ainda, “de quem vale a pena ouvir conselhos?”.
Essa escolha, mais do que qualquer outra, define a qualidade da liderança.
