Desânimo, estresse crônico, irritabilidade, sensação de vazio, perda de sentido — e, em casos mais profundos, depressão.
Esses sentimentos são cada vez mais comuns entre profissionais das organizações modernas. E não se trata de fragilidade individual. Trata-se de um modelo de gestão que insiste em acelerar sem perguntar para onde está indo.
Ao longo das últimas décadas, as empresas se tornaram altamente eficientes em definir metas, indicadores e mecanismos de controle. Isso não é, por si só, um problema. Metas são necessárias, racionais e fundamentais para qualquer negócio que pretenda sobreviver e crescer.
O problema surge quando o resultado deixa de ser consequência e passa a ser o único sentido.
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Pressão por resultados: o problema não está nas metas
A pressão por performance não nasce no chão da fábrica nem na base da organização. Ela desce em cascata:
- acionistas pressionando por retornos crescentes;
- conselhos de administração focados em curto prazo;
- executivos C-level com remuneração variável atrelada a indicadores;
- gestores intermediários transformados em transmissores da cobrança.
Nesse modelo, a pergunta nunca é “por quê?”, mas sempre “quanto?” e “até quando?”.
Philip Crosby já afirmava que “o sucesso é planejado, o fracasso simplesmente acontece”.
O que muitas organizações ignoram é que planejamento sem sentido humano gera obediência, não engajamento.
A inversão perigosa: quando o “como” vem antes do “porquê”
Metas são contratos e devem ser cumpridas.
Mas metas, isoladamente, não mobilizam pessoas.
O que mobiliza é compreender:
- por que isso importa;
- qual o impacto real do esforço;
- onde tudo isso leva.
Quando o “como fazer” vem antes do “por que fazer”, instala-se o que observo com frequência em processos de mentoria executiva:
profissionais altamente competentes, experientes e bem remunerados, correndo o tempo todo, exaustos, mas desconectados do sentido do que fazem.
É a eficiência vazia. Muito movimento, pouco significado.
A crise invisível de engajamento nas organizações
Peter Senge escreveu em A Quinta Disciplina que:
“Organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas ampliam continuamente sua capacidade de criar o futuro que realmente desejam.”
Quando esse futuro não está claro — ou não é compartilhado — o trabalho vira apenas sobrevivência.
Gosto de lembrar a metáfora de Cristóvão Colombo: dizem que saiu sem saber exatamente para onde ia, chegou sem saber onde estava e voltou sem saber de onde tinha vindo.
Essa história se parece, perigosamente, com o cotidiano de muitas organizações:
- reuniões que se repetem sem decisão;
- projetos que mudam de direção a cada trimestre;
- prioridades conflitantes;
- metas renovadas sem reflexão.
Não falta competência. Falta propósito claro.
Liderança, propósito e performance sustentável
Em processos de coaching executivo, é recorrente ouvir líderes dizendo:
“Minha equipe está cansada”, “as pessoas perderam energia”, “ninguém se engaja como antes”.
A resposta raramente está em mais pressão, mais controle ou novas ferramentas de gestão.
Ela está em reconectar pessoas ao sentido do que fazem.
Viktor Frankl, que viveu a experiência extrema dos campos de concentração, sintetizou isso de forma definitiva:
“Quem tem um porquê enfrenta qualquer como.”
No mundo corporativo, insistimos em inverter essa lógica.
Primeiro cobramos. Depois medimos. Só então nos perguntamos por que as pessoas estão desmotivadas.
O papel da mentoria e do coaching executivo
Mentoria e coaching executivo não são “soft skills”. São ferramentas estratégicas de liderança.
Ao longo da minha trajetória como mentor e coach de executivos, CEOs e empresários, percebo que resultados sustentáveis surgem quando líderes param para refletir, alinhar discurso e prática, e criar espaços reais de diálogo.
Não se trata de motivação superficial, mas de:
- clareza estratégica;
- coerência entre metas e valores;
- responsabilização consciente;
- engajamento genuíno.
Caso real: quando o engajamento muda os resultados
Uma organização na qual atuei como mentor vivia um ciclo contínuo de frustração:
- resultados abaixo do planejado por vários anos;
- perda de participação de mercado;
- queda de vendas;
- geração de caixa negativa.
Tudo isso era tratado como problema.
Na verdade, eram apenas sintomas.
A causa raiz era a falta total de engajamento, inclusive na alta liderança.
A virada começou quando os principais executivos decidiram conversar de forma aberta com toda a organização:
- expor problemas sem maquiagem;
- ouvir pessoas de verdade;
- discutir o “porquê” antes do “quanto”;
- focar qualidade das decisões, não apenas números.
O resultado no ano seguinte foi contundente:
- recuperação de participação de mercado;
- aumento de 40% nas vendas;
- resultados operacionais muito acima do planejado.
Não foi milagre.
Foi sentido compartilhado.
Liderar é inspirar antes de cobrar
Um negócio é um sistema complexo.
E seus componentes mais críticos são pessoas, não processos.
Para que esse sistema funcione, é essencial alinhar:
- Missão – o porquê;
- Visão – o que queremos construir;
- Estratégia – como vamos chegar lá.
E, acima de tudo, empoderar pessoas para que tomem decisões, aprendam e cresçam.
Organizações fortes não empurram pessoas para correr mais rápido.
Elas convidam as pessoas a caminhar na mesma direção.
E daí… : sair da corrida sem sentido
No que diz respeito a pessoas, o coração vem antes da razão.
Para que alguém aja na direção desejada, é preciso antes despertar emoções em busca de significado.
Esse é o papel do líder inspirador.
Esse é o papel da mentoria executiva.
Esse é o antídoto para a corrida sem sentido que tantas organizações ainda insistem em chamar de alta performance.
