A maior dificuldade de uma promoção não é assumir novas responsabilidades. É abandonar os comportamentos que fizeram você chegar até ela
Quando uma promoção é anunciada, a atenção normalmente se concentra no reconhecimento, no novo cargo e nas oportunidades que surgem. Pouco se fala sobre aquilo que a pessoa precisará deixar para trás para ter sucesso na nova função.
E é justamente nesse ponto que muitas carreiras encontram dificuldades.
As organizações costumam promover seus profissionais mais competentes. O melhor vendedor torna-se gerente comercial. O melhor engenheiro assume uma equipe. O gerente que entrega resultados consistentes é promovido a diretor. A lógica parece fazer sentido, mas existe uma armadilha que muitas empresas ainda subestimam.
O desempenho que justificou a promoção não é necessariamente o mesmo que garantirá sucesso no novo cargo.
Esse é um dos conceitos centrais apresentados por Ran Charan, Stephen Drotter e James Noel no livro Pipeline de Liderança. Os autores defendem que cada passagem da carreira exige mudanças profundas na forma de trabalhar, de utilizar o tempo e de gerar resultados. Em outras palavras, crescer na organização não significa apenas assumir mais responsabilidades. Significa aprender um novo papel.
O primeiro grande desafio costuma surgir quando um profissional deixa de ser especialista para liderar pessoas. Até então, seu reconhecimento vinha principalmente da qualidade de sua própria entrega. A partir da promoção, seu desempenho passa a depender da capacidade de desenvolver a equipe, delegar responsabilidades e criar condições para que outras pessoas tenham sucesso.
Na prática, porém, muitos gestores continuam agindo como especialistas. Participam de todas as decisões, centralizam atividades importantes e mantêm um nível de envolvimento operacional incompatível com a nova função. Continuam fazendo aquilo que sempre fizeram bem, mas deixam de fazer aquilo que o cargo passou a exigir.
O mesmo fenômeno se repete nos níveis seguintes da organização. Quando um gerente assume uma diretoria, a expectativa já não é apenas administrar uma área com eficiência. Espera-se uma visão mais ampla do negócio, maior capacidade de integração entre funções, desenvolvimento de sucessores e participação ativa nas decisões estratégicas.
No entanto, não é raro encontrar diretores excessivamente concentrados na operação, acompanhando detalhes que deveriam estar sob responsabilidade de seus gestores. Em vez de ampliar sua contribuição para a organização, acabam se transformando em gargalos para a tomada de decisão e para o crescimento das equipes.
O problema não está na competência desses profissionais. Na maioria das vezes, eles continuam sendo extremamente talentosos. O que ocorre é que as competências valorizadas em um nível hierárquico nem sempre são as mesmas exigidas no nível seguinte.
Por isso, toda promoção exige uma renúncia.
O especialista precisa abrir mão da necessidade de ser a pessoa que possui todas as respostas. O gestor precisa abandonar a tentação de controlar cada detalhe da execução. O diretor precisa aceitar que seu papel já não está na operação cotidiana, mas na construção das condições para que a organização funcione de forma cada vez mais autônoma.
Quanto maior a responsabilidade, menos importante se torna aquilo que o líder faz pessoalmente e mais importante passa a ser aquilo que ele torna possível por meio dos outros.
Quando essa transição não acontece, surgem sintomas conhecidos: equipes dependentes do chefe, baixa autonomia, dificuldade para formar sucessores, excesso de decisões concentradas em poucas pessoas e perda de velocidade organizacional.
Por isso, antes de promover alguém, talvez a pergunta mais importante não seja se o profissional teve sucesso no cargo atual.
A pergunta deveria ser outra: ele está preparado para abandonar os comportamentos que o tornaram bem-sucedido até aqui?
Em um ambiente marcado por transformações aceleradas, inteligência artificial e mudanças constantes nos modelos de trabalho, essa reflexão tornou-se ainda mais relevante. As empresas continuarão precisando identificar talentos e promover profissionais. Mas terão cada vez mais dificuldade para sustentar esse crescimento se não prepararem seus líderes para as transições que acompanham cada novo desafio.
Promover é relativamente simples. O verdadeiro desafio é garantir que a pessoa consiga se reinventar para ter sucesso no próximo nível.
Referência bibliográfica
CHARAN, Ran; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderança: O Desenvolvimento de Líderes como Diferencial Competitivo. Elsevier.
