Poucos temas recebem tanta atenção das áreas de RH quanto sucessão. As organizações investem em avaliações de potencial, programas de liderança, coaching, mentoring, MBAs e planos de desenvolvimento. Em teoria, tudo isso deveria garantir um pipeline consistente de talentos preparados para assumir posições estratégicas quando necessário.
Mesmo assim, é comum observar empresas que investiram anos no desenvolvimento de seus profissionais recorrerem ao mercado quando uma diretoria, vice-presidência ou posição de CEO se torna disponível.
A pergunta é inevitável: o que aconteceu com os sucessores que estavam sendo preparados?
Desenvolvimento não garante prontidão
Grande parte dos programas de sucessão é construída sobre uma premissa razoável: desenvolver competências para que o profissional esteja preparado para desafios maiores no futuro.
O problema é que desenvolvimento e preparação não são exatamente a mesma coisa.
Cursos, certificações, coaching e programas corporativos contribuem para ampliar conhecimentos, fortalecer habilidades e acelerar o crescimento profissional. Mas as posições de liderança mais elevadas exigem algo que dificilmente pode ser adquirido apenas em ambientes de treinamento.
Elas exigem experiência.
A capacidade de lidar com interesses conflitantes, tomar decisões relevantes com informações incompletas, administrar crises, influenciar diferentes grupos de stakeholders ou sustentar uma posição impopular diante da pressão do curto prazo costuma ser construída em situações reais, não em exercícios simulados.
Conhecer o cargo é diferente de viver o cargo
Em muitos processos sucessórios encontramos profissionais que conhecem perfeitamente a função que desejam ocupar. Eles compreendem os indicadores, dominam os processos e conseguem discutir os desafios do cargo com profundidade.
Isso, porém, não significa que já estejam preparados para exercer a função.
Existe uma enorme diferença entre entender o que um diretor faz e carregar as responsabilidades de um diretor. O mesmo vale para vice-presidentes, presidentes e CEOs.
Em diversas discussões de sucessão, os candidatos internos apresentavam excelentes avaliações e um histórico sólido de resultados. Quando a conversa avançava, surgiam perguntas mais difíceis. Quem já liderou uma negociação estratégica para a companhia? Quem já conduziu uma transformação organizacional relevante? Quem já teve exposição ao conselho de administração? Quem já precisou tomar decisões capazes de impactar significativamente os resultados do negócio?
Frequentemente, o silêncio aparecia antes das respostas.
Onde os melhores programas se diferenciam
Os programas de sucessão mais eficazes não concentram seus esforços apenas no desenvolvimento de competências. Eles criam oportunidades para que os potenciais sucessores atuem em contextos semelhantes aos que encontrarão no próximo nível de liderança.
Esses profissionais lideram projetos estratégicos, participam de fóruns de decisão, apresentam resultados para executivos seniores, assumem responsabilidades além dos limites tradicionais de suas funções e são expostos a desafios que ampliam sua visão do negócio.
Essa exposição produz algo que nenhuma avaliação consegue medir completamente: confiança.
Quando surge uma vaga estratégica, a organização não está apostando em alguém que parece preparado. Ela está escolhendo alguém que já demonstrou sua capacidade em situações próximas daquelas que enfrentará no novo cargo.
A pergunta que poucos fazem
Muitas empresas medem quantos profissionais passaram por programas de desenvolvimento, quantas horas de treinamento foram realizadas e quantos talentos foram identificados como sucessores.
São indicadores importantes, mas existe uma pergunta mais reveladora.
Se uma posição estratégica ficar vaga amanhã, quantos dos sucessores mapeados estariam realmente prontos para assumir a responsabilidade?
A resposta ajuda a distinguir organizações que desenvolvem sucessores daquelas que apenas formam candidatos.
