A imensa maioria dos conselhos que recebemos, não agrega nenhum valor; porém, muitos líderes ainda insistem na gestão através de conselhos.
”Aceita o conselho dos outros, mas nunca desistas da tua própria opinião“ (William Shakespeare)
A imensa maioria dos conselhos que recebemos, não agrega nenhum valor; porém, muitos líderes ainda insistem na gestão através de conselhos. E, o pior, oferecem várias orientações totalmente inúteis e muitas vezes, até destrutivas.
Talvez, o hábito de aconselhar seja um dos mais enraizados, não só dentro das organizações como, também, nas relações pessoais e sociais. Todos nós acreditamos ter sempre a melhor resposta para as questões dos outros. Muitas vezes, acreditamos firmemente que estamos oferecendo um “bom conselho”; mas não estamos, por duas razões:
1 – Focamos na questão errada: É normal, em uma conversa, colocar o foco na primeira questão que emerge e, imediatamente, oferecer um generoso conselho; porém, quase sempre, esta primeira impressão é falsa e não reflete o problema real em sua profundidade. As boas práticas de coaching sugerem ouvir atentamente, praticar a curiosidade com interesse genuíno e com foco. Perguntar em vez de oferecer soluções prontas.
2 – Sugestões e conselhos invariavelmente são inúteis pela simples razão de que quem os oferece tem uma visão limitada da situação e, por esta razão, assume premissas totalmente falsas.
O líder gestor “aconselhador” acredita firmemente que: a) sempre tem a resposta certa para todos os problemas da organização; b) que sabe de tudo sobre tudo e que deve multiplicar seus “conhecimentos”; c) que, se não agir e orientar a equipe, a organização caminhará de forma inexorável para o precipício; d) e, o pior de tudo, que deve estar sempre no comando para evitar o caos.
O mau hábito dos líderes
O mau hábito dos líderes que fazem gestão através de conselhos é ruim para quem aconselha, para quem é aconselhado, para a equipe e para organização pelas razões seguintes:
1. Desmotiva e reduz o engajamento dos colaboradores: Sempre que alguém nos diz o que e como fazer algo, nossa reação natural é interpretar que não somos capazes de pensar e agir por nós mesmos; líderes “aconselhadores” frequentemente destroem o sentimento de autonomia da equipe;
2. Infla o ego dos gestores o que faz com que os colaboradores tenham que lidar não só com suas questões como, também, alimentar permanentemente a vaidade de seus superiores;
3. Compromete a eficiência da equipe que se vê como uma linha de produção que funciona sob o comando de uma central de inteligência programada; os membros da equipe têm enorme dificuldade de entender e executar com eficiência e enfrentar desafios inerentes às suas funções.
E, finalmente,
4. Limita e inibe o processo de evolução da organização: No mundo VUCA, para sua própria sobrevivência, as organizações não podem permanecer estáticas em suas velhas fórmulas de operar e lidar com um mercado em constante mudança; assim, o “status quo” da hierarquia é totalmente inadequado para enfrentar os desafios do mundo atual.
Já que o comportamento “vintage” não mais é adequado para o momento em que vivemos, as questões que se colocam são: a) qual o comportamento esperado de um líder gestor frente a um mundo em constante mudança? b)- Quais a novas habilidades necessárias para fazer frente aos enormes desafios do momento? c) nossas lideranças estão efetivamente preparadas para conduzir satisfatoriamente o processo de mudança?
As respostas são amplas, mas, certamente, pode-se dizer que os líderes gestores devem seguir o princípio segundo o qual “o melhor conselho vem daqueles que não oferecem conselhos”.
Portanto, aqueles que, de alguma forma, lideram equipes devem: a) primeiramente, entender que ao invés de oferecer conselhos, devem: ajudar as pessoas a entender seus reais desafios; b) ter ampla visão acerca das questões envolvidas no processo e, finalmente, c) mudar o comportamento e as ações para enfrentar desafios requeridos.
Gestores devem, portanto, assumir postura compatível a de um “líder coach” e adotar os comportamentos que seguem:
1 – Ser paciente: não tentar resolver o problema de seus subordinados; ao invés disto, estar presente, observar e estar disponível, mas não opinar e lembrar-se, sempre, das palavras do general Patton: “nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e elas o surpreenderão com sua inventividade”;
2 – Ser curioso: a curiosidade, a escuta ativa e o questionamento são as ancoras que sustentam todo o processo de avaliação, da compreensão dos aspectos envolvidos e, finalmente, da busca de soluções;
3- Estar sempre de “portas abertas” aos colaboradores: não limitar suas ações às conversas previamente agendadas para discutir questões, mas mostrar, através de ações concretas, que está “no mesmo barco”;
4 – Ser humilde e reconhecer que tem limitações e buscar novas informações e atualizar seus conhecimentos sempre que necessário;
5 – E, por fim, entender que deve oferecer conselhos somente quando estiver absolutamente seguro de que desvendou e entendeu todas as camadas (tal qual aquelas bonecas russas que encaixam umas nas outras) da questão e, ainda, que a sugestão ou conselho é, de alguma forma, consensado com o subordinado e/ou equipe.
Para você, líder gestor, a questão que se coloca então é:
Você quer ser reconhecido como um líder que auxilia, de forma articulada e construtiva na solução de problemas ou como aquele que oferece respostas e soluções precipitadas a partir de diagnósticos errados. Qual você prefere?
Walter Serer
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/
