Há alguns anos escrevi que o poder seduz, é desejado e abre portas, mas cobra um preço que raramente aparece na descrição do cargo: a solidão.
Depois de muitos anos ocupando posições executivas e, mais recentemente, acompanhando CEOs, CFOs e empresários, continuo convencido disso. Talvez até mais do que antes.
Quem observa de fora pode imaginar que alguém que ocupa uma posição de poder dificilmente estará sozinho. Afinal, está cercado de pessoas, participa de reuniões, recebe mensagens o tempo todo, é procurado para opinar, decidir, aprovar e resolver problemas.
Mas existe uma diferença enorme entre estar cercado de pessoas e ter com quem conversar.
E é exatamente aí que começa a solidão do poder: Quanto mais alta a posição, menor o espaço para a dúvida
Um CEO não pode dividir determinadas preocupações com toda a organização. Um empresário nem sempre consegue compartilhar suas inseguranças com os sócios, executivos ou familiares. E o CFO, frequentemente visto como o guardião da racionalidade e dos números, também precisa demonstrar segurança justamente quando os números lhe dizem que há motivos para preocupação.
No topo, espera-se que você tenha respostas. Mas quem chegou lá sabe que as decisões realmente importantes raramente vêm acompanhadas de respostas claras.
Devo investir ou preservar caixa? Contratar ou reduzir estrutura? Manter um executivo que entrega resultados, mas destrói a equipe? Acelerar o crescimento ou consolidar o negócio? Enfrentar o CEO ou o conselho quando acredito que uma decisão está errada? Preparar a sucessão ou ainda não é o momento?
São decisões que envolvem dinheiro, pessoas, reputação e futuro. E, muitas vezes, não existe uma resposta tecnicamente correta. Todos têm algum interesse na decisão
Este talvez seja um dos aspectos mais delicados da vida de quem está no comando.
Quando uma decisão importante precisa ser tomada, com quem conversar? Com o subordinado? Ele pode ser diretamente afetado pela decisão. Com o sócio? Pode enxergar a questão por outra perspectiva ou ter interesses diferentes. Com o conselho? Dependendo do assunto, a conversa pode assumir uma dimensão que o executivo ainda não gostaria de dar ao problema. Com colegas? Nem sempre é possível expor vulnerabilidades ou informações confidenciais. Com a família? Muitas vezes ela não conhece suficientemente o contexto e, em outros casos, queremos justamente poupá-la da pressão que estamos vivendo.
Isso não significa que essas pessoas sejam mal-intencionadas. Significa apenas que todos nós observamos uma situação a partir do lugar que ocupamos.
Foi algo que aprendi durante meus anos como executivo. Em processos de reestruturação, por exemplo, encontrei muitos especialistas em eficiência organizacional. Curiosamente, a eficiência quase sempre deveria começar na área do colega. Quando a decisão afeta interesses, a isenção se torna um artigo raro.
A solidão do CFO tem características próprias
Durante grande parte da minha carreira estive em Finanças antes de assumir posições de CEO. Por isso conheço bem uma forma particular de solidão: a do CFO.
O CFO ocupa uma posição curiosa dentro da organização. Ele participa da construção da estratégia, mas também precisa questioná-la. Apoia o CEO, mas não pode simplesmente concordar com ele. Precisa estimular o crescimento e, ao mesmo tempo, alertar sobre riscos. Deve olhar para o futuro sem deixar de proteger a empresa no presente.
Em determinados momentos, seu papel é justamente dizer aquilo que ninguém gostaria de ouvir. Os números podem indicar que o plano comercial é excessivamente otimista, que uma aquisição não cria o valor esperado, que o caixa ficará pressionado, que determinado investimento precisa esperar ou que aquela estratégia tão defendida pelo CEO precisa ser revista.
Nessas horas, técnica é fundamental, mas não suficiente. É preciso influência, coragem, capacidade de comunicação e, principalmente, discernimento.
E com quem o CFO testa suas próprias convicções antes de entrar nessa conversa? Essa pergunta raramente aparece nos cursos de Finanças.
O empresário também pode estar sozinho dentro da própria empresa
Nas empresas médias, pequenas e familiares, essa questão pode ser ainda mais intensa.
Para muitos empresários, a empresa não é apenas um ativo. É parte de sua história, de sua identidade e, muitas vezes, da história de sua família.
Decisões sobre sucessão, entrada de familiares na gestão, profissionalização, venda da empresa, novos sócios, endividamento ou afastamento de pessoas que participaram da construção do negócio carregam um componente emocional que nenhuma planilha consegue capturar integralmente.
E existe outro problema: quanto mais centralizador é o empresário, mais sozinho tende a ficar.
Aos poucos, as pessoas deixam de discordar. As reuniões passam a confirmar aquilo que ele já pensa. Informações são filtradas antes de chegar à sua mesa.
A solidão, então, deixa de ser apenas desconfortável e passa a representar um risco para o negócio.
O perigo não está em estar sozinho. Está em decidir sozinho.
Robert Greene, em As 48 Leis do Poder, alerta para o perigo de construir fortalezas para se proteger. Keith Ferrazzi, em Nunca Almoce Sozinho, mostra o valor das relações na construção do sucesso. As duas ideias convergem em um ponto importante: o isolamento reduz nossa capacidade de enxergar a realidade.
Quando permanecemos tempo demais dentro de nosso próprio raciocínio, começamos a confundir experiência com certeza. E esse risco cresce justamente entre profissionais muito experientes.
Depois de décadas tomando decisões, é natural desenvolver convicções fortes. O problema surge quando ninguém mais consegue questioná-las. Por isso, uma das maiores necessidades de CEOs, CFOs e empresários não é encontrar pessoas que lhes deem respostas mas sim encontrar pessoas capazes de lhes fazer as perguntas que ninguém mais faz.
Um espaço onde não é necessário representar o cargo
Foi também por isso que, ao longo da minha trajetória, passei a valorizar tanto mentores, conselhos e grupos de pares.
Participei durante muitos anos de grupos de CEOs e posso dizer que algumas das conversas mais importantes da minha carreira aconteceram fora da empresa. Não porque aquelas pessoas conhecessem meu negócio melhor do que eu mas justamente porque não conheciam.
Elas não estavam presas à história da organização, não participavam das disputas internas e não tinham interesse pessoal na decisão. Podiam perguntar o óbvio, discordar, provocar e apresentar perspectivas que dentro da empresa talvez jamais aparecessem.
Hoje observo algo semelhante nas conversas que mantenho com executivos e empresários.
Muitas vezes, a maior contribuição de uma mentoria ou de um grupo de pares não está em oferecer uma solução. Está em proporcionar um ambiente confidencial no qual alguém possa colocar um problema sobre a mesa, retirar por algum tempo a armadura do cargo e dizer:
“Não tenho certeza do que fazer.”
Parece uma frase simples. Para quem ocupa o topo, nem sempre é.
O poder continuará sendo solitário. O isolamento é uma escolha.
Não acredito que seja possível eliminar completamente a solidão das posições de liderança; ela faz parte da responsabilidade.
Existem decisões que, no final, pertencem ao CEO. Outras pertencem ao CFO. E, para o empresário, chega o momento em que ninguém poderá assumir o risco em seu lugar.
Mas existe uma enorme diferença entre assumir sozinho a responsabilidade pela decisão e construir sozinho a decisão. O bom líder não terceiriza suas decisões e também não se fecha em um castelo acreditando que experiência, poder ou conhecimento o tornaram imune ao erro. Ele procura pessoas que possam confrontar suas certezas, ampliar sua perspectiva e dizer aquilo que talvez ninguém dentro da organização tenha coragem ou liberdade para dizer.
Por isso, depois de tantos anos convivendo com executivos e tendo vivido pessoalmente essa realidade, continuo voltando à mesma pergunta:
Quando você precisa tomar uma decisão que não pode discutir abertamente dentro da sua organização, com quem você conversa?
