Durante uma conversa com profissionais de Finanças, ouvi uma expressão que chamou minha atenção: Finance Storytelling.
O conceito é relativamente simples. Em vez de apresentar uma sequência de números, indicadores, gráficos e variações, o profissional de Finanças constrói uma narrativa capaz de explicar o que está por trás deles, de onde vieram, o que significam para o negócio e, principalmente, o que deveria ser feito a partir deles.
Enquanto ouvia a discussão, percebi que, embora naquela época eu não utilizasse essa expressão, foi exatamente isso que procurei fazer durante boa parte de minha carreira como CFO e, posteriormente, como CEO.
Nas apresentações de resultados, forecasts e budgets para Boards e executivos das matrizes das empresas em que trabalhei, aprendi que dominar os números era apenas o ponto de partida. Para conseguir aprovação para um investimento, defender uma estratégia, explicar um desvio ou negociar um plano mais ousado, era preciso fazer com que aquelas pessoas entendessem a história que os números estavam contando.
E isso faz uma enorme diferença.
Números informam. A história explica.
Um relatório pode mostrar que a margem caiu três pontos percentuais. Uma apresentação pode detalhar a evolução das despesas, comparar o realizado com o budget e apresentar dezenas de indicadores.
Tudo isso pode estar tecnicamente perfeito. Mas provavelmente a primeira pergunta de um CEO ou de um Board será muito mais simples:
Por quê?
E logo depois virão outras: isso é circunstancial ou estrutural? O que mudou no negócio? O que estamos fazendo a respeito? Qual o impacto daqui para frente? Quais alternativas temos?
É nesse momento que o profissional de Finanças deixa de ser apenas aquele que apresenta os números e passa a ser alguém que interpreta o negócio através deles.
“Finance Storytelling”, portanto, não significa transformar uma apresentação financeira em entretenimento, muito menos enfeitar ou dramatizar os fatos. Significa organizar informações complexas de maneira lógica, simples e convincente, criando uma linha de raciocínio que permita às pessoas compreender não apenas o que aconteceu, mas por que aconteceu, quais são as consequências e o que precisa acontecer a seguir.
O número raramente é a história inteira
Imagine uma empresa cuja receita cresceu 15%. Isoladamente, parece uma excelente notícia.
Mas e se esse crescimento tiver sido obtido por meio de descontos agressivos que reduziram significativamente a margem? E se o prazo médio de recebimento tiver aumentado e o crescimento estiver consumindo caixa? E se estiver concentrado em um único cliente? Ou se tiver ocorrido em uma linha de produtos que a empresa pretende descontinuar?
O número é o mesmo: crescimento de 15%.
A história pode ser completamente diferente.
É justamente por isso que bons profissionais de Finanças precisam desenvolver a capacidade de conectar indicadores financeiros com clientes, mercado, operação, pessoas, estratégia e futuro.
Quando essa conexão acontece, Finanças deixa de falar apenas sobre aquilo que já aconteceu e começa a contribuir para aquilo que ainda vai acontecer.
Uma apresentação não deve ser uma transferência de dados
Durante minha carreira, aprendi também que uma boa apresentação para um Board não precisa necessariamente ter dezenas de slides.
Aliás, muitas vezes acontece exatamente o contrário.
Quanto mais importante é a audiência, maior costuma ser a necessidade de síntese.
Quem está ouvindo não precisa conhecer todos os cálculos que levaram você à conclusão. Precisa confiar que eles foram feitos corretamente e compreender rapidamente aquilo que realmente importa.
Por isso, sempre procurei construir minhas apresentações seguindo uma sequência lógica. Onde estamos? O que aconteceu? Por que aconteceu? O que aprendemos? Quais riscos e oportunidades enxergamos? O que propomos fazer?
Os números sustentavam a narrativa, não substituíam a narrativa.
Em algumas situações, até uma dose de humor ajudava. Não para diminuir a seriedade do assunto, mas para quebrar o gelo, recuperar a atenção da sala ou tornar uma mensagem difícil mais fácil de absorver.
Quem já apresentou um budget para um Board sabe que, dependendo do momento, fazer a sala sorrir durante alguns segundos pode ser uma ferramenta bastante útil.
“Finance Storytelling” também é influência
Existe ainda uma dimensão que considero particularmente importante.
Uma apresentação financeira raramente é apenas uma apresentação.
Muitas vezes estamos tentando obter aprovação para um investimento, defender uma determinada alocação de recursos, negociar metas, explicar resultados abaixo do esperado ou convencer outras pessoas de que determinado caminho é o mais adequado para o negócio.
Estamos, portanto, exercendo influência.
Foi algo que percebi ao longo da minha própria trajetória. A qualidade das apresentações que fazia não servia apenas para demonstrar domínio financeiro. Ela me ajudava a conquistar credibilidade, negociar planos e estratégias e participar de discussões que iam muito além da função financeira.
Talvez esteja aí uma das diferenças entre o profissional tecnicamente competente e aquele que começa a ser percebido como alguém capaz de ocupar posições mais amplas de liderança.
O primeiro conhece profundamente os números.
O segundo consegue fazer com que outras pessoas compreendam o negócio através deles.
O desafio da simplicidade
Há uma tentação frequente entre profissionais muito técnicos: demonstrar conhecimento mostrando complexidade.
Na prática, os melhores executivos que conheci faziam justamente o contrário.
Conseguiam simplificar sem empobrecer.
Essa talvez seja uma das competências mais difíceis do Finance Storytelling. Para explicar algo complexo de maneira simples é necessário conhecê-lo profundamente. É preciso saber separar aquilo que é essencial daquilo que apenas demonstra quanto trabalho foi realizado.
Um Board não deveria precisar interpretar uma planilha para descobrir qual mensagem o CFO pretende transmitir.
A mensagem precisa estar clara.
Os dados existem para sustentá-la.
Uma competência que também pode ser desenvolvida
Ninguém precisa nascer um grande comunicador para aprender a fazer boas apresentações.
Storytelling financeiro pode ser desenvolvido com prática, preparação, feedback e exposição a situações reais.
Nos processos de mentoria executiva com profissionais de Finanças, esse é um tema que considero particularmente relevante. Muitas vezes encontro executivos extremamente sólidos tecnicamente, mas que ainda precisam desenvolver a capacidade de síntese, comunicação e influência necessária para transformar conhecimento em impacto.
É um passo importante na transição de Controller para CFO e também na evolução de um CFO que deseja ampliar sua participação nas decisões estratégicas ou, eventualmente, preparar-se para uma posição de CEO.
Afinal, à medida que avançamos na carreira, saber a resposta continua sendo importante. Mas saber explicá-la, contextualizá-la e conquistar apoio para transformá-la em decisão passa a ser igualmente importante.
Afinal, qual história seus números estão contando?
Gostei de conhecer a expressão Finance Storytelling porque ela deu um nome contemporâneo a algo que aprendi na prática muitos anos atrás.
Os números são fundamentais. Sempre foram e continuarão sendo.
Mas números isolados descrevem uma realidade. Quando conseguimos conectar esses números às causas, às consequências, às escolhas e ao futuro do negócio, eles passam a contar uma história.
E quando essa história é simples, estruturada, verdadeira e bem contada, ela pode fazer mais do que explicar resultados.
