Por que estamos trabalhando cada vez mais, correndo cada vez mais rápido e nem sempre sabemos para onde estamos indo
Em 2019 escrevi um artigo chamado “A Maratona dos Insensatos”. Naquela época, minha reflexão estava voltada principalmente à pressão por resultados e aos efeitos que esse ambiente produzia sobre as pessoas. Sete anos depois, resolvi revisitar o tema. Não para atualizar aquele artigo, mas porque percebi que a maratona continua e talvez estejamos correndo ainda mais rápido. A diferença é que hoje temos muito mais recursos para acelerar.
Quando estar ocupado se transforma em sinônimo de importância
Observe a agenda de muitos executivos.
Reuniões sucessivas, mensagens chegando continuamente, dezenas ou centenas de e-mails, apresentações, videoconferências, indicadores para analisar, problemas para resolver e decisões que precisam ser tomadas rapidamente.
Enquanto participam de uma reunião, respondem mensagens. Durante uma videoconferência, acompanham os e-mails que chegam. Entre dois compromissos, tentam resolver algum problema que já deveria ter sido solucionado por outra pessoa.
Ao final do dia, estão exaustos. Mas vale fazer uma pergunta incômoda: quanto desse tempo foi efetivamente dedicado àquilo que realmente poderia fazer diferença para o negócio?
Estar ocupado tornou-se, em muitas organizações, quase um símbolo de relevância. Uma agenda completamente tomada parece demonstrar importância, responsabilidade e comprometimento. Tenho minhas dúvidas…
Durante muitos anos como CFO e posteriormente como CEO, aprendi que algumas das decisões mais importantes que tomei não nasceram necessariamente de longas reuniões ou de sofisticadas apresentações. Muitas surgiram quando consegui criar espaço para compreender um problema, conversar com as pessoas certas, questionar algumas premissas e, principalmente, pensar.
Hoje, acompanhando executivos como mentor, continuo observando o mesmo fenômeno: profissionais extremamente competentes que passam boa parte de seu tempo administrando a urgência e quase nenhum tempo refletindo sobre o que é realmente importante.
A tecnologia nos libertou ou apenas nos permitiu correr mais rápido?
Esse paradoxo se torna ainda mais interessante quando observamos a evolução da tecnologia. Durante décadas ouvimos que a tecnologia nos permitiria ganhar tempo. E, de fato, permitiu.
Processos que antes levavam dias são executados em minutos. Informações que exigiam pesquisas demoradas estão disponíveis instantaneamente. Reuniões que exigiam deslocamentos podem acontecer de qualquer lugar. Relatórios são produzidos automaticamente e, com a inteligência artificial, tarefas que consumiam horas começam a ser realizadas em poucos minutos.
Deveríamos, portanto, ter mais tempo. Mas será que temos? Ou simplesmente utilizamos o tempo economizado para fazer ainda mais coisas?
A inteligência artificial poderá representar um extraordinário salto de produtividade. Mas existe também o risco de utilizarmos essa produtividade apenas para aumentar a velocidade de uma corrida cujo destino nem sempre está claro. Produzir mais rapidamente não significa necessariamente produzir melhor. Decidir mais rapidamente não significa necessariamente decidir melhor. E ter acesso a mais informação não significa necessariamente compreender melhor o negócio.
Quando tudo é prioridade, nada é prioridade
Talvez uma das maiores responsabilidades de um líder seja justamente estabelecer prioridades. Parece óbvio, mas não é. Nas organizações, é relativamente comum encontrarmos dezenas de projetos classificados como estratégicos, inúmeras iniciativas consideradas prioritárias e uma quantidade enorme de indicadores tratados como essenciais.
Se tudo é estratégico, provavelmente nada é estratégico. Estratégia pressupõe escolhas e escolher significa decidir não apenas aquilo que será feito, mas também e, principalmente, aquilo que não será feito. Esse é um exercício particularmente difícil em um ambiente no qual todos parecem permanentemente pressionados a entregar mais.
Criamos organizações nas quais as pessoas trabalham intensamente, cumprem agendas extenuantes, participam de incontáveis reuniões e perseguem dezenas de indicadores sem necessariamente compreender como cada uma dessas atividades contribui para o objetivo maior. É aí que começa a maratona dos insensatos: todos correm e poucos perguntam para onde.
O perigo de administrar permanentemente pelo retrovisor
Existe ainda outra armadilha. Boa parte do tempo dos executivos é dedicada a analisar aquilo que já aconteceu: vendas do mês, margem, custos, participação de mercado, geração de caixa, produtividade, orçamento versus realizado; essas informações são evidentemente necessárias e passei boa parte de minha carreira profissional trabalhando com elas e jamais defenderia o contrário.
O problema começa quando administrar o passado consome o tempo que deveria ser dedicado à construção do futuro. Indicadores mostram onde estivemos. Estratégia deveria nos ajudar a decidir para onde vamos.
Quando toda a energia da liderança é absorvida pelas urgências operacionais e pela explicação dos resultados passados, quem está pensando no próximo movimento? Quem está observando as mudanças do mercado? Quem está desenvolvendo as pessoas que precisarão conduzir a organização amanhã? Quem está questionando se aquilo que funcionou até hoje continuará funcionando daqui a três ou cinco anos?
Essas perguntas raramente aparecem nas reuniões de emergência. Mas frequentemente são elas que determinam o futuro das organizações.
Liderar também significa criar espaço para pensar
Existe uma percepção equivocada de que liderança significa estar permanentemente disponível para resolver problemas.
Na realidade, quanto mais elevada a posição de um executivo, menos deveria ser esperado dele que resolvesse todos os problemas e mais deveria ser esperado que criasse as condições para que a organização fosse capaz de resolvê-los. Isso exige delegação, confiança e desenvolvimento das pessoas.
Mas exige também algo cada vez mais raro: tempo para pensar. Pensar não significa ficar isolado em uma sala buscando alguma inspiração extraordinária. Significa conversar sem uma pauta excessivamente rígida, ouvir pessoas que enxergam o negócio de perspectivas diferentes, visitar clientes, observar concorrentes, questionar certezas, estudar tendências e permitir-se fazer perguntas para as quais talvez ainda não existam respostas. É um trabalho menos visível do que participar de dez reuniões por dia mas que pode ser infinitamente mais importante.
O líder que apenas corre ensina sua organização a correr
Há ainda um aspecto que considero particularmente relevante: o comportamento do líder rapidamente se transforma em comportamento da organização. Se o principal executivo responde mensagens durante a madrugada, a organização aprende que disponibilidade permanente é valorizada. Se muda constantemente as prioridades, todos aprendem a abandonar projetos antes de concluí-los. Se participa de todas as decisões, ninguém desenvolve autonomia. Se vive permanentemente correndo de uma reunião para outra, a organização aprende que estar ocupado é sinônimo de produzir.
Liderança não se exerce apenas pelo que se diz. Exerce-se principalmente pelo comportamento que se reproduz. Por isso, interromper a maratona não significa abandonar metas, reduzir a ambição ou aceitar resultados medíocres. Pelo contrário:
Significa utilizar melhor a energia disponível.
Afinal, para onde estamos correndo?
Continuo acreditando na importância das metas, dos indicadores, da disciplina de execução e da cobrança por resultados. Empresas precisam entregar resultados e líderes precisam assumir responsabilidade por eles. Mas talvez precisemos recuperar uma pergunta que, em meio à velocidade do cotidiano corporativo, frequentemente deixamos de fazer:
Por quê?
Por que estamos fazendo isso? Por que essa iniciativa é prioritária? Por que essa reunião precisa acontecer? Por que este indicador é realmente importante? Por que determinada decisão precisa necessariamente passar por mim? E, principalmente:
para onde estamos levando esta organização?
A resposta talvez determine a diferença entre uma organização simplesmente ocupada e uma organização verdadeiramente produtiva. Em 2019, quando escrevi pela primeira vez sobre a “maratona dos insensatos”, minha preocupação era com organizações pressionadas por metas que, muitas vezes, perdiam de vista as pessoas e o propósito.
Hoje acrescentaria uma preocupação. Estamos entrando em uma era na qual teremos ferramentas extraordinárias para fazer mais, decidir mais rápido, produzir mais informação e executar tarefas em uma velocidade que há poucos anos seria inimaginável e, talvez por isso, precisemos desenvolver uma competência aparentemente contraditória:
saber quando diminuir a velocidade.
Porque não existe mérito algum em correr cada vez mais rápido quando não temos clareza sobre o destino. E talvez um dos maiores luxos de um executivo no mundo corporativo atual não seja ter mais informação, mais tecnologia ou mais recursos.
