Uma das decisões mais difíceis para um CFO é recomendar que a empresa abandone um investimento defendido pelo CEO, especialmente quando existe uma forte pressão comercial para realizá-lo.
O problema se torna ainda mais complexo quando a proposta envolve um cliente estratégico, valores elevados e o risco de perder negócios importantes.
Já vivi uma situação assim e, até hoje, considero aquele episódio um bom exemplo da responsabilidade que acompanha a função financeira.
Uma reunião que poderia ter custado milhões de dólares
Quando eu era CFO de uma empresa fornecedora da indústria automobilística, acompanhei nosso CEO global em uma visita a uma das principais montadoras instaladas no Brasil.
A reunião foi extremamente tensa. Em determinado momento, um executivo da montadora bateu na mesa e afirmou categoricamente que, se não nacionalizássemos a fabricação de um produto até então importado, seríamos excluídos de seu quadro de fornecedores.
Diante da ameaça, nosso CEO solicitou imediatamente que preparássemos um projeto de investimento e se comprometeu a obter pessoalmente sua aprovação junto ao Board.
Tratava-se de um investimento de muitos milhões de dólares que, segundo nossas análises, jamais apresentaria retorno satisfatório, mesmo que conseguíssemos ampliar o fornecimento para todas as montadoras instaladas no Brasil.
Opus-me firmemente à proposta. Além de consumir uma parcela significativa do caixa, o investimento não tinha justificativa econômica e eu estava convencido de que a ameaça do cliente era um blefe que deveríamos estar preparados para enfrentar.
Foram necessárias várias discussões, inclusive no exterior, mas minha posição, sustentada por análises financeiras e pela avaliação dos riscos comerciais, acabou prevalecendo.
O investimento não foi aprovado e, como eu havia previsto, continuamos fornecendo normalmente para aquela montadora.
O episódio poderia ter terminado de outra maneira, naturalmente, mas demonstrou a importância de não permitir que a pressão do momento substitua uma avaliação criteriosa das consequências de uma decisão.
Naquela situação, dizer não evitou um investimento que comprometeria recursos importantes da empresa sem perspectivas adequadas de retorno.
Mas será que rejeitar um investimento sempre representa a melhor decisão financeira?
Quando a prudência financeira pode destruir valor
Imagine uma empresa que avalia o desenvolvimento de um novo produto. As projeções indicam um retorno inferior ao normalmente exigido para aprovação de investimentos e, considerando exclusivamente esse critério, a recomendação financeira seria rejeitar o projeto.
Entretanto, esse produto pode ser importante para preservar o relacionamento com clientes estratégicos, permitir a entrada em um mercado promissor ou representar uma resposta necessária a uma mudança tecnológica que ameaça a competitividade dos produtos atuais.
Essas possibilidades não justificam aprovar qualquer investimento, mas indicam que a avaliação precisa considerar elementos que nem sempre aparecem adequadamente nos modelos financeiros.
O mesmo ocorre nas decisões comerciais. Uma negociação pode apresentar margens inferiores às praticadas pela empresa e, ainda assim, contribuir para melhorar a utilização da capacidade instalada, ampliar a presença em determinado segmento ou criar oportunidades para outros produtos.
Por outro lado, aceitar uma proposta apenas porque aumenta o faturamento pode comprometer o capital de giro, pressionar a operação e produzir resultados muito inferiores aos inicialmente previstos.
O CFO precisa compreender essas relações para avaliar tanto os riscos de aprovar um investimento quanto as consequências de rejeitá-lo.
O risco de administrar a empresa olhando apenas para o curto prazo
Em muitas organizações, os executivos são avaliados por indicadores trimestrais ou anuais, circunstância que pode influenciar significativamente suas decisões.
Reduzir estoques melhora o capital de giro, mas uma redução excessiva pode comprometer o atendimento aos clientes. Cortar despesas com manutenção pode beneficiar temporariamente os resultados, embora aumente a probabilidade de interrupções na produção. Adiar investimentos em tecnologia ou no desenvolvimento de pessoas pode preservar o caixa no presente, mas criar dificuldades importantes no futuro.
Essas decisões frequentemente apresentam benefícios financeiros facilmente mensuráveis, enquanto suas consequências negativas podem aparecer apenas meses ou anos depois.
Um CFO que acompanha apenas os indicadores pode identificar corretamente uma oportunidade de redução de custos, mas não perceber seus efeitos sobre a qualidade dos produtos, a capacidade operacional ou o relacionamento com clientes.
Quando esses efeitos finalmente aparecem nos resultados, parte do valor já pode ter sido perdida.
Por isso, considero fundamental que o executivo financeiro conheça profundamente o negócio, suas operações, seus clientes e os fatores que determinam sua competitividade.
Conhecer o negócio muda a qualidade das decisões
Em um artigo recente, discuti a importância de desenvolver uma visão de negócio que vá além dos números e das responsabilidades específicas de cada função executiva. Essa questão é particularmente importante para o CFO.
Quando ocupei essa posição, procurei manter uma relação próxima com as áreas comerciais e operacionais porque considerava essencial compreender as circunstâncias que estavam por trás das propostas apresentadas.
Uma análise financeira pode indicar que determinado investimento oferece um retorno insatisfatório, mas uma conversa com os responsáveis pela operação pode revelar limitações de capacidade, problemas de qualidade ou riscos de obsolescência que precisam ser considerados.
Da mesma forma, uma discussão com a equipe comercial pode mostrar que determinada condição de preço faz parte de uma estratégia mais ampla de relacionamento com clientes ou de posicionamento competitivo.
Conhecer melhor o negócio permite questionar as propostas com maior profundidade, identificar premissas frágeis e sugerir alternativas que talvez não tenham sido consideradas.
Também ajuda a evitar uma situação que sempre me preocupou: a área financeira ser percebida pelos demais executivos como um obstáculo às iniciativas da empresa.
Quando isso acontece, os gestores passam a procurar maneiras de contornar suas objeções, em vez de envolver o CFO desde o início das discussões, e a organização perde a oportunidade de aproveitar plenamente sua contribuição.
Entre o não e o sim existem alternativas
Uma das competências mais importantes para um CFO é a capacidade de propor alternativas.
Se determinado investimento apresenta riscos elevados, talvez seja possível executá-lo em etapas, condicionando a continuidade aos resultados obtidos. Se uma oportunidade comercial exige capital de giro excessivo, pode haver espaço para renegociar prazos, volumes ou condições de pagamento.
Uma aquisição pode ser interessante estrategicamente, mas inadequada nas condições inicialmente propostas. Nesse caso, o CFO pode contribuir para estruturar uma operação diferente, reduzir a exposição financeira ou estabelecer mecanismos de proteção.
Em outras situações, a melhor recomendação será abandonar o projeto, especialmente quando os riscos não puderem ser adequadamente administrados ou quando as premissas não resistirem a uma análise mais rigorosa.
Rejeitar uma proposta é relativamente simples quando os indicadores financeiros não atendem aos parâmetros estabelecidos. Mais difícil é compreender os objetivos envolvidos, avaliar diferentes cenários e construir uma alternativa que preserve as oportunidades sem comprometer a saúde financeira da organização.
Quando dizer não é indispensável
A expressão “importância estratégica” pode ser utilizada para justificar investimentos mal planejados, aquisições excessivamente caras ou projetos que continuam consumindo recursos mesmo depois de demonstrarem resultados insatisfatórios.
Também é comum encontrar propostas sustentadas por projeções otimistas de crescimento, economias difíceis de comprovar ou benefícios futuros que dependem de uma sucessão de condições favoráveis.
Nesses casos, cabe ao CFO questionar as premissas, exigir evidências e demonstrar as consequências financeiras das decisões propostas.
Há situações em que a empresa simplesmente não possui capacidade para assumir determinados riscos, independentemente do potencial de retorno. Ignorar essa realidade pode comprometer sua própria continuidade.
O CFO precisa ter maturidade para reconhecer essas circunstâncias e sustentar sua posição, inclusive quando a decisão é impopular.
Essa responsabilidade exige independência de julgamento, mas também conhecimento suficiente do negócio para distinguir riscos administráveis daqueles que realmente ameaçam a organização.
O CFO também é responsável pela criação de valor
A função financeira foi, durante muito tempo, associada principalmente ao controle de custos, à elaboração de relatórios, ao orçamento e à preservação dos recursos da empresa.
Essas responsabilidades continuam importantes, mas a atuação do CFO exige uma participação cada vez maior nas decisões que determinam o futuro do negócio.
Isso inclui avaliar oportunidades de crescimento, discutir estratégias comerciais, compreender mudanças no mercado, participar das decisões de investimento e contribuir para a alocação dos recursos disponíveis.
Um CFO que se limita a aprovar ou rejeitar propostas com base em indicadores financeiros corre o risco de restringir sua contribuição à organização.
Já aquele que compreende os objetivos estratégicos da empresa e conhece suas operações pode ajudar a desenvolver alternativas, antecipar problemas e identificar oportunidades que talvez não fossem percebidas pelos demais executivos.
Essa participação exige equilíbrio, porque o entusiasmo com as oportunidades não pode comprometer a disciplina financeira, assim como o excesso de prudência não deveria impedir iniciativas necessárias para a competitividade e o crescimento.
Afinal, quando o CFO deve dizer não?
A resposta depende da situação financeira da empresa, de suas prioridades estratégicas, das condições de mercado e dos riscos envolvidos.
Há investimentos que precisam ser rejeitados porque suas premissas não se sustentam, porque os riscos são excessivos ou porque comprometem recursos que poderiam ser empregados de maneira mais produtiva.
Outros merecem uma avaliação mais abrangente, especialmente quando envolvem oportunidades de crescimento, inovação ou preservação da competitividade.
No episódio da montadora, teria sido muito mais fácil aceitar a determinação do CEO global, preparar o projeto de investimento e deixar que o Board tomasse a decisão. Afinal, a pressão vinha de um cliente importante e o próprio CEO havia assumido o compromisso de obter a aprovação.
Mas eu conhecia os números, havia avaliado as alternativas e estava convencido de que aquele investimento destruiria valor para a empresa.
A decisão de sustentar minha posição evitou o comprometimento de milhões de dólares e, como se confirmou posteriormente, não prejudicou nosso relacionamento comercial com a montadora.
Um CFO precisa saber dizer não, inclusive quando todos parecem convencidos de que a resposta deveria ser sim. Mas precisa ter o mesmo discernimento para reconhecer quando um não, aparentemente prudente, pode custar à empresa uma oportunidade importante.
