Os números podem levar um profissional de Finanças muito longe, mas talvez não sejam suficientes para completar o caminho até a cadeira de CFO.
Passei boa parte da minha vida profissional em Finanças. Comecei como trainee, construí minha carreira na área, cheguei a CFO e, mais tarde, ocupei a cadeira de CEO. Olhando hoje para essa trajetória, percebo algo que talvez eu não enxergasse com a mesma clareza quando era mais jovem: quanto mais avançamos na carreira financeira, menos o nosso diferencial está apenas naquilo que sabemos tecnicamente.
Não quero, com isso, diminuir a importância do conhecimento técnico. Um Controller, um profissional de FP&A, Tesouraria ou qualquer executivo de Finanças dificilmente chega longe sem uma base técnica sólida. O problema é que chega um momento em que essa competência, que durante anos foi um grande diferencial, passa a ser quase um pressuposto para quem pretende ocupar posições mais altas.
É justamente nesse ponto que algumas carreiras continuam avançando e outras começam a encontrar dificuldades.
O paradoxo do bom profissional de Finanças
Existe uma espécie de paradoxo na carreira: aquilo que fez um profissional ser reconhecido, promovido e respeitado durante muitos anos pode não ser aquilo que o levará ao próximo nível.
Quem trabalha em Finanças aprende desde cedo a valorizar precisão, análise, controle, processos, planejamento, orçamento, indicadores e resultados. É natural, portanto, que dedique boa parte da energia ao desenvolvimento dessas competências. E isso funciona. O profissional se torna um excelente analista, depois coordenador, gerente, Controller, Head de FP&A ou Diretor Financeiro.
Quando começa a disputar posições ainda mais altas, porém, as perguntas mudam. Já não se trata apenas de saber se ele domina Finanças, porque isso já está demonstrado. Passa a importar se entende realmente o negócio, se consegue influenciar pessoas sobre as quais não tem autoridade, se constrói bons relacionamentos com outras áreas, se transforma números em informações capazes de ajudar nas decisões e se consegue participar das discussões estratégicas da organização.
Há uma diferença importante entre ser percebido como um excelente profissional de Finanças e ser percebido como um executivo de negócios que tem Finanças como sua área de origem e especialidade. Para quem pretende chegar a CFO, essa diferença pode ser determinante.
O CFO não pode chegar depois da decisão
Durante muito tempo, a função financeira esteve fortemente associada ao controle: fechar os números, explicar variações, preparar o orçamento, proteger o caixa, garantir compliance e assegurar a qualidade das informações. Tudo isso continua sendo necessário e continuará fazendo parte da responsabilidade de Finanças.
Mas o CFO que pretende ter protagonismo na organização precisa estar presente também antes que as decisões sejam tomadas, e não apenas explicar suas consequências depois.
Isso significa participar das discussões comerciais, conhecer clientes, entender operações, produtos e concorrentes e conversar com Marketing, Vendas, Recursos Humanos, Tecnologia e Operações sem enxergar essas áreas apenas pela ótica do orçamento ou do controle. Significa também aprender a discordar sem transformar toda divergência em confronto e saber construir apoio para uma ideia antes de simplesmente levá-la para uma reunião.
Foi justamente aí que, em determinado momento da minha própria carreira, percebi que ser tecnicamente bom não seria suficiente. E confesso que não aprendi isso da maneira mais fácil.
Influência não aparece no Excel
Recentemente reuni um pequeno grupo de Controllers e profissionais de FP&A e Tesouraria para conversar sobre carreira e sobre o que efetivamente prepara alguém para assumir posições de maior protagonismo em Finanças. Em determinado momento, uma palavra começou a aparecer nas falas de diferentes participantes: influência.
Achei interessante porque influência raramente faz parte da formação técnica de um profissional financeiro. Não existe uma célula na planilha que indique quanto sua opinião é considerada pelo CEO, qual o peso da sua participação numa decisão comercial ou de que forma os demais executivos enxergam sua contribuição para o negócio.
Influência também não deve ser confundida com manipulação ou jogo de poder. Para mim, ela está muito mais relacionada à capacidade de construir credibilidade e relacionamentos que façam com que as pessoas queiram ouvir o que você tem a dizer. E esse espaço não surge de repente quando aparece uma vaga para CFO; ele vai sendo construído ao longo da carreira.
Política corporativa não precisa ser um palavrão
Outro tema que apareceu na conversa e que frequentemente provoca algum desconforto foi a política corporativa. Muitos profissionais dizem, às vezes até com certo orgulho, que não gostam de política. Eu mesmo, em determinado momento da carreira, enxerguei a política nas organizações de maneira bastante negativa.
O problema é que toda organização é formada por pessoas e, portanto, terá interesses, prioridades, relações de confiança, divergências, alianças e diferentes maneiras de enxergar o mesmo problema. Ignorar essa realidade não nos torna menos políticos; apenas nos deixa menos preparados para compreender o ambiente no qual as decisões são construídas.
Evidentemente existe a má política, feita de manipulação, bajulação, interesses pessoais e jogos pouco transparentes. Mas existe também aquilo que chamo de boa política corporativa: saber construir relacionamentos, entender quem influencia determinada decisão, ouvir opiniões diferentes, criar confiança, ajudar outras áreas e escolher a maneira e o momento adequados para defender uma posição.
Quanto mais alto se chega numa organização, mais difícil fica separar liderança, influência, relacionamento e política corporativa. Um profissional que pretende ocupar uma cadeira de CFO precisa aprender a lidar com esse ambiente sem perder seus valores.
De profissional de Finanças a executivo de negócios
Talvez uma das mudanças mais difíceis seja deixar de enxergar a própria contribuição apenas pela perspectiva da área de Finanças. Enquanto o profissional se percebe principalmente como “a pessoa dos números”, existe uma boa chance de que o restante da organização também o perceba dessa maneira.
O Controller não precisa deixar de garantir bons controles, assim como FP&A continuará fazendo planejamento, análises e projeções e Tesouraria continuará cuidando de caixa, dívida e relacionamento bancário. A mudança está em utilizar esse conhecimento para participar de uma discussão mais ampla sobre o negócio e ajudar a organização a escolher caminhos.
Lembro que, quando fui CFO no setor de autopeças, passei a participar de importantes negociações comerciais com montadoras. Não estava ali para substituir o executivo Comercial e tampouco porque aquela responsabilidade estivesse escrita na descrição do cargo de CFO. Eu participava porque havia construído uma relação na qual o CEO e a área Comercial entendiam que minha presença poderia contribuir significativamente para a negociação.
Esse tipo de espaço raramente vem pronto no organograma. Na maioria das vezes, precisa ser conquistado.
O que falta para você?
Talvez essa seja uma pergunta mais útil do que simplesmente perguntar “como chegar a CFO?”. Não existe uma resposta única porque cada profissional chega a determinado momento da carreira com experiências, competências e lacunas diferentes.
Para alguém pode faltar maior exposição ao negócio; para outro, comunicação executiva ou relacionamento com os pares. Pode ser influência, liderança de pessoas, networking, pensamento estratégico, capacidade de navegar pela política corporativa ou simplesmente a disposição de sair um pouco da zona de conforto técnica.
Numa conversa recente, uma profissional me contou que, quando precisava escolher entre dedicar tempo a um relacionamento ou a uma questão técnica, sua tendência natural era escolher o tema técnico, porque era aquilo de que gostava e onde se sentia mais confortável. Ao mesmo tempo, ela já havia percebido que, para avançar, precisaria começar a fazer escolhas diferentes.
Acho esse exemplo particularmente interessante porque não estamos falando de aprender uma nova técnica financeira. Estamos falando de perceber que algumas competências que nos trouxeram até determinado ponto podem ocupar espaço demais justamente quando precisamos desenvolver outras.
Além dos números
Foi a partir dessas conversas e também da minha própria experiência que comecei a utilizar a expressão Além dos Números. Ela não significa abandonar os números nem diminuir a importância da competência técnica. Seria um contrassenso dizer isso para quem construiu praticamente toda a carreira em Finanças.
Para mim, ir além dos números significa perceber que, depois de determinado momento da carreira, é preciso acrescentar outras dimensões à competência técnica. É entender melhor o negócio, desenvolver relacionamentos, ampliar a capacidade de influência, comunicar-se de maneira diferente e participar não apenas da análise das decisões, mas também de sua construção.
Já vi profissionais brilhantes tecnicamente avançarem muito e outros, igualmente brilhantes, encontrarem dificuldades para sair do espaço em que eram reconhecidos principalmente pela excelência técnica. Muitas vezes, a diferença não estava no conhecimento financeiro, mas na maneira como cada um conseguiu ampliar seu papel dentro da organização.
Por isso, talvez valha a pena para quem é Controller, trabalha em FP&A, Tesouraria ou ocupa outra posição de liderança financeira fazer uma pergunta bastante simples: se minha competência técnica já me trouxe até aqui, o que preciso desenvolver agora para chegar onde quero?
A resposta será diferente para cada pessoa. Mas tenho cada vez mais convicção de que, para quem pretende chegar à cadeira de CFO e realmente participar das decisões da organização, boa parte dela estará além dos números.
