Há discussões que vencemos e, algum tempo depois, descobrimos que teria sido melhor não ter vencido.
Robert Greene, em As 48 Leis do Poder, dedica sua Lei 9 a uma ideia aparentemente simples: “Vença por suas atitudes, não por argumentos.”
É uma das leis do livro com as quais mais concordo, embora talvez por razões um pouco diferentes das apresentadas por Greene.
Ao longo da vida profissional, todos nós encontramos pessoas brilhantes, com enorme capacidade de raciocínio e argumentos impecáveis, que inexplicavelmente têm pouca influência sobre aqueles que estão ao redor. Sabem demonstrar por que estão certas, encontram rapidamente as fragilidades no raciocínio alheio e dificilmente deixam uma afirmação equivocada passar sem contestação.
Frequentemente vencem a discussão.
O problema é o que acontece depois dela.
Ter razão não garante influência
Imagine uma reunião de diretoria. Um executivo apresenta uma proposta e outro percebe rapidamente uma falha importante. Ele questiona, recebe uma resposta pouco convincente e começa a desmontar o argumento apresentado.
Tem dados. Conhece o assunto. Está certo.
Quanto mais o outro tenta se defender, mais evidente fica que sua proposta não se sustenta. Até que chega aquele momento em que todos na sala sabem quem ganhou a discussão.
O executivo provou seu ponto.
Mas talvez tenha criado um problema que não aparecia em nenhum dos números apresentados naquela reunião.
A pessoa que foi derrotada diante dos demais provavelmente não sairá dali pensando: “Que ótimo, ele demonstrou que eu estava errado.” Pode sair constrangida, ressentida ou simplesmente decidida a não permitir que aquilo aconteça novamente.
A discussão terminou. A relação continua.
Isso não significa evitar conflitos ou concordar para preservar relacionamentos. Uma organização na qual ninguém contesta ninguém rapidamente se torna um lugar perigoso. Decisões ruins precisam ser questionadas, premissas frágeis precisam ser expostas e executivos precisam ter coragem para discordar.
A questão não é se devemos discordar.
É como fazemos isso.
O ego costuma entrar na sala antes da razão
Existe um momento curioso em muitas discussões no qual o assunto original começa a perder importância. Já não estamos mais tentando encontrar a melhor solução. Estamos tentando demonstrar que nossa solução é melhor.
É quando o ego assume a conversa.
A partir daí, cada novo argumento exige uma resposta. Cada concessão parece uma derrota. E aquilo que poderia ter sido uma boa troca de ideias transforma-se numa disputa para descobrir quem terá a última palavra.
Já participei de muitas reuniões assim durante minha carreira e certamente também cometi esse erro. É muito fácil perceber o ego do outro entrando numa discussão. Reconhecer o nosso é bem mais difícil.
Principalmente quando temos razão.
Talvez esse seja justamente o momento que exige maior maturidade.
Convencer alguém é diferente de derrotá-lo
Há uma enorme diferença entre fazer alguém mudar de opinião e obrigá-lo a admitir que estava errado.
Quando uma pessoa chega à conclusão por meio das perguntas que fazemos, dos fatos que apresentamos e das consequências que ajudamos a enxergar, existe uma possibilidade real de mudança.
Quando a encurralamos com argumentos até que não tenha mais como responder, podemos conseguir seu silêncio. Não necessariamente sua concordância.
Greene percebeu algo importante ao recomendar que as ações tenham mais peso do que os argumentos. Resultados concretos têm uma característica que discursos raramente possuem: não precisam humilhar ninguém para demonstrar um ponto.
É por isso que, em determinadas situações, experimentar uma ideia em pequena escala pode ser mais eficaz do que passar horas tentando convencer alguém de que ela funcionará. Mostrar um resultado pode valer mais do que uma apresentação com cinquenta slides. Fazer uma pergunta bem colocada pode produzir mais reflexão do que dez minutos explicando por que o outro está errado.
Influência não se mede pela quantidade de argumentos que conseguimos acumular.
Ela aparece quando conseguimos movimentar uma decisão.
Quanto mais alto o cargo, menos útil é vencer discussões
Essa questão se torna ainda mais importante à medida que avançamos na carreira.
Um especialista pode construir boa parte de sua reputação pela qualidade de suas respostas. Um executivo precisa desenvolver também a qualidade de suas perguntas, sua capacidade de ouvir, de interpretar interesses diferentes e de construir decisões que outras pessoas estejam dispostas a sustentar.
Isso vale especialmente para profissionais com forte formação técnica. Quando dominamos um assunto, existe uma tentação natural de acreditar que os fatos deveriam ser suficientes.
Raramente são.
As organizações são formadas por pessoas com experiências, interesses, responsabilidades e percepções diferentes. Uma decisão tecnicamente impecável que ninguém está disposto a implementar continua sendo apenas uma decisão tecnicamente impecável.
Talvez seja por isso que alguns profissionais extremamente inteligentes tenham dificuldade para ampliar sua influência. Continuam tratando divergências como problemas que precisam ser resolvidos pela lógica, quando muitas delas exigem primeiro compreender quem está sentado do outro lado da mesa.
Antes de responder, vale uma pergunta
Quando perceber que uma conversa está se transformando numa disputa, talvez seja útil fazer uma pergunta silenciosa:
O que estou tentando conseguir aqui?
Se a resposta for “mostrar que estou certo”, provavelmente a discussão já tomou um caminho pouco produtivo.
Se a resposta for “chegar à melhor decisão”, aparecem outras possibilidades. Podemos perguntar em vez de afirmar. Podemos permitir que o outro explique seu raciocínio. Podemos apresentar evidências sem transformá-las em armas. Podemos até deixar que alguém saia da conversa sem precisar declarar publicamente que mudou de opinião.
Isso não é fraqueza.
É entender que nem toda vitória precisa de um derrotado.
Robert Greene escreveu: “Vença por suas atitudes, não por argumentos.”
Eu acrescentaria apenas uma pergunta antes de entrar na próxima discussão:
Você quer provar que está certo ou quer que alguma coisa aconteça?
Porque há momentos em que conquistar a última palavra é a maneira mais rápida de perder aquilo que realmente importava.
