Maturidade não é aprender a identificar os tolos. É saber quando ignorá-los, quando enfrentá-los e ter humildade para perceber quando o tolo pode ser você.
O leão e o asno
Há uma antiga fábula atribuída a Esopo que conta que um leão saiu para caçar acompanhado de um asno.
O plano era simples. O asno entraria na mata e faria aquilo que sabia fazer muito bem: produzir barulho. Seus zurros assustariam os animais, que correriam para fora da vegetação, exatamente na direção em que o leão os esperava.
E assim aconteceu. Depois da caçada, orgulhoso de sua participação, o asno perguntou ao leão se não havia sido extraordinário. O leão respondeu que sim e acrescentou que, se ele próprio não soubesse que aquele barulho vinha de um asno, talvez também tivesse fugido.
A resposta é divertida, mas o que me interessa na história é outra coisa. O leão sabia perfeitamente com quem estava lidando e não perdeu tempo tentando transformar o asno em algo diferente. Entendeu o que ele era capaz de fazer e lidou com ele a partir dessa realidade.
No mundo corporativo, nem sempre temos a mesma sabedoria.
Por que falar sobre isso
Há alguns anos li Maestria, de Robert Greene, e recentemente me lembrei de um capítulo cujo título é quase uma provocação: “Tolere os tolos.”
Confesso que a expressão me incomoda um pouco. Quem somos nós, afinal, para classificar alguém como tolo? Mas, deixando de lado o título provocativo, há uma ideia importante por trás dele.
Ao longo da carreira encontramos pessoas brilhantes e generosas, mas também convivemos com vaidade, insegurança, disputas por espaço, egos enormes e gente muito mais preocupada em defender seu território do que em encontrar a melhor solução. Isso faz parte das organizações porque, antes de serem estruturas, processos e organogramas, elas são formadas por pessoas.
Existe ainda uma armadilha particularmente comum entre profissionais competentes: acreditar que, porque enxergam determinado problema com clareza, precisam convencer todos os outros a enxergá-lo da mesma maneira. Mas nem sempre é assim.
Quanto mais avançamos na carreira, mais percebemos que competência técnica e capacidade intelectual são apenas parte do que determina nossa capacidade de influenciar. As pessoas carregam ambições, medos, interesses, inseguranças e necessidade de reconhecimento. Podemos não gostar disso, mas ignorar esses elementos não faz com que desapareçam.
Há um paradoxo interessante nisso tudo: quanto mais você cresce na carreira, menos pode se dar ao luxo de trabalhar apenas com pessoas de quem gosta.
Escolher as batalhas também é liderar
Durante muitos anos como executivo, convivi com pessoas muito diferentes entre si. Algumas extraordinariamente competentes, outras difíceis. Algumas que eu admirava profundamente e outras com as quais provavelmente jamais teria escolhido conviver fora do ambiente profissional.
Com o tempo, aprendi algo que nenhum curso de Finanças havia me ensinado: estar certo não significa que vale a pena comprar a briga.
Há discussões que precisam ser enfrentadas. Questões de ética, valores, riscos relevantes ou decisões capazes de comprometer o futuro da empresa não podem ser deixadas de lado apenas para evitar conflito. Nessas situações, posicionar-se faz parte da responsabilidade de quem lidera.
Mas nem toda divergência pertence a essa categoria. Às vezes estamos diante de uma provocação desnecessária, de uma disputa por reconhecimento, de alguém que precisa mostrar que sabe mais ou simplesmente de uma pessoa que quer ter a última palavra na reunião.
Demorei algum tempo para perceber que não precisava vencer todas essas batalhas.
Aprender a distinguir aquilo que realmente precisa ser enfrentado daquilo que apenas precisa ser administrado foi uma das lições importantes da minha vida executiva. Em determinadas situações, insistir em demonstrar que alguém está errado produz um resultado muito pior do que permitir que essa pessoa preserve um pouco de sua vaidade.
Você pode estar absolutamente certo e, ainda assim, sair perdendo. Pode provar seu argumento e criar resistência à própria ideia. Pode corrigir alguém publicamente e transformar uma divergência pequena em um conflito que continuará muito depois daquela reunião.
Vale então fazer uma pergunta que, olhando para trás, eu mesmo poderia responder algumas vezes:
Quantas batalhas você venceu na carreira que teria sido melhor não ter lutado?
Tolerar não é aceitar tudo
É importante deixar claro que “tolerar os tolos” não significa aceitar incompetência, comportamentos destrutivos, falta de ética ou decisões que coloquem o negócio em risco. Há momentos em que confrontar é inevitável e, mais do que isso, necessário.
A questão está em não transformar tudo aquilo que nos incomoda em uma batalha pessoal.
Existem pessoas que dificilmente mudarão porque apresentamos um argumento melhor. Algumas precisam de reconhecimento, outras precisam sentir que participaram da decisão. Há quem reaja mal quando contrariado e quem interprete qualquer divergência como uma disputa de poder.
Passei a perceber que entender essas características era muito mais útil do que julgá-las. Não porque eu concordasse com determinados comportamentos, mas porque precisava trabalhar com aquelas pessoas e produzir resultados com elas.
É nesse ponto que volto ao leão da fábula. Ele não discutiu com o asno sobre seus zurros, não tentou ensiná-lo a rugir nem gastou tempo explicando que talvez não fosse tão assustador quanto imaginava.
Sabia com quem estava lidando e agiu de acordo. Talvez uma parte importante da maturidade executiva seja justamente aprender a lidar com as pessoas como elas são, e não como gostaríamos que fossem.
E se o tolo for você?
Há, porém, uma parte dessa reflexão que considero ainda mais interessante: é muito fácil ler um título como “Tolere os tolos” e imediatamente lembrar de algumas pessoas com quem trabalhamos. Imagino que quase todos conseguiríamos montar uma lista sem grande esforço.
Mais difícil é fazer o caminho contrário e perguntar quantas vezes nós mesmos ocupamos esse papel. Também temos vaidades, defendemos ideias ruins com convicção, confundimos experiência com certeza e algumas vezes reagimos mal quando alguém questiona aquilo em que acreditamos. Em certos momentos, insistimos em uma discussão não porque ela seja realmente importante, mas porque admitir que o outro pode ter razão nos custa mais do que deveria.
Esse risco aumenta quando chegamos às posições mais altas das organizações. Não necessariamente porque o poder nos torna piores, mas porque diminui o número de pessoas dispostas a nos contrariar. Aos poucos, podemos começar a confundir a ausência de contestação com a qualidade das nossas decisões.
Foi uma das coisas que aprendi ao longo da minha vida executiva: quanto maior a responsabilidade, mais importante se torna manter por perto pessoas que tenham liberdade para discordar. Por isso, hoje vejo a provocação de Robert Greene de maneira um pouco diferente daquela que provavelmente vi quando li Maestria pela primeira vez.
“Tolerar os tolos” talvez tenha menos a ver com tolerância e mais com discernimento. É saber quando uma situação exige confronto, quando exige habilidade para administrar pessoas e quando simplesmente não merece nosso tempo.
E, de vez em quando, antes de decidir quem é o asno da história, vale conferir se não somos nós que estamos zurrando e imaginando que é um rugido.
