Imagine uma tábua coberta de cera. Todos os dias alguém pega um estilete e escreve nela. Uma reunião. Uma cobrança. Um problema que não é seu, mas que alguém decidiu colocar na sua mesa. Uma notícia ruim. Um “você tem cinco minutos?” que quase nunca leva cinco minutos.
No fim do dia, a tábua está cheia, quase ilegível. E, na manhã seguinte, alguém começa a escrever novamente por cima, sem sequer alisar a cera.
Os estoicos recorriam à imagem da cera para falar sobre as impressões que recebemos do mundo e sobre aquilo que permitimos que ocupe nossa mente. Quase dois mil anos depois, a metáfora parece ter sido criada para o ambiente corporativo atual: agendas congestionadas, mensagens a qualquer hora, reuniões sucessivas, decisões urgentes e um celular que não nos permite esquecer, nem por alguns minutos, que alguém quer alguma coisa de nós.
Talvez o problema da produtividade executiva comece justamente aí.
Por que resolvi falar sobre isso
Passei décadas em salas de reunião de multinacionais, primeiro como CFO e depois como CEO, e vi muitas vezes o mesmo erro se repetir, quase sempre disfarçado de dedicação: executivos competentes, agendas completamente tomadas, respostas rápidas para tudo, jornadas intermináveis e, ao final de determinado período, poucos resultados que realmente tivessem movido o ponteiro do negócio.
Não era falta de inteligência, conhecimento ou dedicação. Muitas vezes, era falta de filtro.
Existe uma diferença enorme entre estar ocupado e estar concentrado naquilo que realmente importa. Quanto mais alta a posição na organização, maior essa diferença. Afinal, o executivo não é pago para responder a todas as demandas que chegam até ele. É pago para identificar aquelas que merecem sua atenção, tomar decisões e direcionar recursos, pessoas e energia para onde possam produzir maior impacto.
A liderança estratégica, portanto, não se mede pela quantidade de coisas que conseguimos fazer em um dia, mas pela qualidade das batalhas que escolhemos lutar. E isso é uma escolha. Se o executivo não estabelece seus próprios critérios, a agenda acaba sendo definida pela urgência dos outros.
O que aprendi na prática, não nos livros
Durante boa parte da minha carreira, desenvolvi um hábito que hoje talvez chamasse de disciplina estoica, embora na época eu simplesmente o considerasse uma questão de sobrevivência. Diante das inúmeras demandas que chegavam à minha mesa, procurava fazer um filtro: isso realmente gera impacto para o negócio ou apenas me mantém ocupado?
A resposta determinava o que merecia minha atenção, o que deveria ser tratado por outra pessoa e, principalmente, o que simplesmente não precisava ser feito.
Escolher as batalhas significava dizer não a reuniões que existiam apenas porque sempre haviam existido. Significava não transformar cada problema em assunto do CEO ou do CFO. Significava confiar que profissionais competentes deveriam ter espaço para decidir aquilo que estava dentro de suas responsabilidades. E significava, sobretudo, preservar meu tempo para os assuntos nos quais minha participação realmente pudesse fazer diferença.
Não se tratava de arrogância nem de falta de disponibilidade. Tratava-se de matemática. Um executivo dispõe de um número limitado de horas, mas enfrenta uma quantidade praticamente ilimitada de demandas. Se tentar participar de tudo, acabará dedicando pouco tempo justamente às decisões que mais exigem reflexão, experiência e julgamento.
A tábua de cera, para mim, representa exatamente isso: decidir conscientemente o que merece ser escrito nela. O restante precisa passar sem ocupar espaço desnecessário.
E daí?
Produtividade executiva não significa fazer mais. Significa preservar clareza mental suficiente para decidir melhor.
Em um ambiente no qual informação, mensagens, reuniões e solicitações disputam nossa atenção permanentemente, essa talvez tenha se tornado uma das competências mais importantes da liderança. A sobrecarga não é apenas um problema de tecnologia ou de volume de trabalho. Em boa medida, é também um problema de permissão.
Somos nós que decidimos, ainda que nem sempre percebamos, quanto espaço concedemos a cada demanda que chega. Quando não fazemos essa escolha conscientemente, alguém fará por nós. E quase sempre vence quem grita mais alto, quem manda mais mensagens ou quem transforma qualquer assunto em urgência.
Minimalismo mental não significa fazer menos por comodidade. Significa eliminar o irrelevante para criar espaço para aquilo que realmente pode decidir o futuro do negócio.
Talvez, portanto, a pergunta mais importante ao final de um dia de trabalho não seja:
“Quantas tarefas eu consegui concluir hoje?”
Mas outra, bem mais incômoda:
“Quais batalhas eu escolhi lutar hoje — e por quê?”
