Quanto mais uma empresa precisa de você para funcionar, mais difícil pode ser tirá-lo de onde está.
Ao longo da minha carreira encontrei muitas pessoas que tinham orgulho de serem consideradas indispensáveis. Eram profissionais competentes, conheciam profundamente o negócio e haviam conquistado a confiança da organização. Os problemas mais complicados acabavam em suas mesas, eram chamados quando alguma decisão importante precisava ser tomada e, mesmo durante as férias, continuavam acompanhando o que acontecia. Não necessariamente porque alguém exigisse, mas porque estavam convencidos de que certas coisas só funcionariam direito com sua participação.
Durante muito tempo isso pode ser interpretado como reconhecimento. Até surgir uma oportunidade de promoção.
O nome desse profissional aparece naturalmente. Ele conhece a empresa, entrega resultados, tem experiência e credibilidade. A conversa avança até alguém fazer uma pergunta aparentemente simples:
“E quem fica no lugar dele?”
Se não houver uma boa resposta, aquilo que durante anos ajudou a construir sua reputação pode começar a trabalhar contra ele.
Quando poder e liderança seguem caminhos diferentes
Robert Greene, em As 48 Leis do Poder, apresenta na Lei 11 uma recomendação provocativa: “Aprenda a manter as pessoas dependentes de você.” A lógica é bastante clara. Se você possui um conhecimento, uma habilidade ou relacionamentos dos quais os outros necessitam, aumenta sua importância e, consequentemente, seu poder.
Entendo a lógica de Greene quando observamos as relações humanas como um jogo de poder. Tenho mais dificuldade em aceitá-la quando falamos de liderança.
Há uma diferença considerável entre ser alguém importante para uma organização e construir uma organização que depende de você. Um executivo pode ser procurado pela experiência, pelo julgamento e pela capacidade de enxergar situações que outros ainda não enxergam. Outra coisa é concentrar informações, decisões e relacionamentos a ponto de quase tudo precisar passar por ele.
E nem sempre essa concentração nasce de uma intenção de exercer poder. Na minha experiência, muitas vezes acontece exatamente com os profissionais mais competentes.
Quem sabe fazer bem tende a resolver rapidamente. Ensinar alguém exige mais tempo. Delegar significa acompanhar, corrigir, explicar e, principalmente, conviver por algum tempo com o fato de que outra pessoa talvez não faça aquilo tão bem quanto você faria. Diante da pressão cotidiana por resultados, parece muito mais eficiente simplesmente assumir o problema e resolvê-lo.
Repetido durante anos, esse comportamento produz uma consequência pouco percebida: a equipe se acostuma a recorrer ao chefe. Aos poucos, decisões que poderiam ser tomadas em outros níveis sobem na organização. Pessoas capazes deixam de desenvolver julgamento próprio porque sabem que haverá alguém para revisar o que fizeram. E o executivo passa boa parte do tempo cuidando de assuntos que, naquele estágio da carreira, já não deveriam ocupar sua agenda.
É comum encontrar líderes que reclamam da falta de autonomia de suas equipes sem perceber que passaram anos ensinando essas mesmas equipes a depender deles.
Se você sair amanhã, o que acontece?
Talvez por isso eu desconfie um pouco da pergunta que alguns executivos fazem com certo orgulho: “O que aconteceria aqui se eu saísse amanhã?”
Quando a resposta é “seria um desastre”, isso pode soar como uma enorme demonstração de importância mas eu não tenho tanta certeza.
Talvez uma pergunta mais interessante seja: “O que continuaria funcionando bem se eu saísse amanhã?”
Essa resposta diz muito sobre o trabalho que o líder fez.
Preparar pessoas para assumir responsabilidades maiores não significa tornar-se menos importante. Significa deixar de depender exclusivamente do conhecimento acumulado para passar a contribuir de outra maneira. À medida que avançamos na carreira, nosso valor deveria estar cada vez menos na quantidade de problemas que conseguimos resolver pessoalmente e cada vez mais na capacidade de criar um ambiente no qual boas decisões possam ser tomadas sem nossa intervenção permanente.
Delegar é fácil até alguém decidir diferente de você
Isso exige confiança, e confiança é muito mais difícil de praticar do que de defender em uma reunião.
Delegar significa aceitar que outra pessoa fará algumas coisas de maneira diferente. Significa permitir que alguém tome uma decisão que talvez não seja exatamente aquela que tomaríamos. Significa também aceitar alguns erros que poderíamos ter evitado se tivéssemos assumido pessoalmente o assunto.
Muitos executivos dizem delegar, mas entregam apenas a tarefa. A decisão continua com eles. Pedem autonomia e, quando alguém finalmente a exerce, interferem porque não concordam com a forma escolhida. Depois concluem que a equipe “ainda não está preparada” e este é um círculo bastante difícil de romper.
Durante minha própria trajetória profissional, fui percebendo que havia uma relação direta entre assumir responsabilidades maiores e conseguir deixar responsabilidades anteriores nas mãos de outras pessoas. Não se trata de abandonar a operação ou perder contato com aquilo que acontece. Trata-se de criar espaço para cuidar das questões que passaram a ser responsabilidade da nova posição.
Quem continua fazendo brilhantemente o trabalho do cargo anterior corre o risco de nunca exercer plenamente o cargo seguinte.
Ser necessário não é o mesmo que criar dependência
É por isso que eu faria uma ressalva à Lei 11 de Robert Greene. Construir relevância é importante. Ser reconhecido por um conhecimento, uma experiência ou uma capacidade diferenciada também. Criar deliberadamente dependência, entretanto, pode produzir exatamente o efeito contrário ao desejado.
Um dos sinais mais interessantes de maturidade de um líder aparece quando ele se afasta por algum tempo e descobre que as coisas continuaram acontecendo. As decisões foram tomadas, os problemas foram resolvidos, os clientes foram atendidos e, talvez para alguma surpresa sua, ninguém precisou telefonar a cada duas horas. Não vejo isso como perda de importância; vejo como resultado de um trabalho bem feito.
Talvez seja hora de reescrever a Lei 11
Talvez, então, possamos atualizar a provocação de Greene:
Não trabalhe para que as pessoas precisem de você. Trabalhe para que elas cresçam com você.
Porque pode chegar um momento em que a melhor evidência de que você está pronto para ocupar uma posição maior seja perceber que alguém já está pronto para ocupar a sua.
