O maior risco para uma empresa em crescimento raramente é aquele que aparece no balanço.
Quando pensamos nos desafios de uma empresa em expansão, é comum imaginarmos problemas relacionados ao mercado, ao aumento da concorrência, à disponibilidade de capital ou à capacidade operacional. Todos esses fatores são importantes, mas existe um risco muito menos visível e, justamente por isso, muito mais perigoso: o desalinhamento entre as lideranças.
No início da vida de uma organização, quase tudo passa pelo fundador ou pelo CEO. As equipes são pequenas, a comunicação é direta e as decisões acontecem rapidamente. À medida que a empresa cresce, porém, surgem novas áreas, novos níveis hierárquicos, novos especialistas e novas prioridades. É um processo natural. O problema começa quando cada área passa a enxergar o sucesso apenas pela ótica dos seus próprios indicadores.
Nesse momento surgem os silos organizacionais. Comercial, Operações, Finanças, Recursos Humanos e Tecnologia continuam trabalhando intensamente, mas deixam de trabalhar verdadeiramente juntos. As pessoas passam a defender suas áreas antes da empresa. Os objetivos permanecem escritos na parede, mas deixam de orientar as decisões do dia a dia.
É curioso perceber que muitas empresas interpretam esse fenômeno como um problema de estrutura, de processos ou até mesmo de pessoas. Na minha experiência, raramente é. Na maioria das vezes, trata-se de um problema de alinhamento da liderança.
Por que estou falando sobre isso?
Recentemente tive contato com um caso de uma empresa familiar que chamou minha atenção. Não pelo crescimento do faturamento, mas pela forma como seus líderes identificaram que o maior obstáculo ao crescimento não era o mercado, e sim o desalinhamento entre as próprias lideranças
Os executivos perceberam que o maior obstáculo ao crescimento não estava fora da empresa, mas dentro dela. As diferentes áreas haviam criado seus próprios silos, e os líderes já não compartilhavam uma visão comum sobre o negócio. Antes de falar em estratégia, tecnologia ou expansão, foi necessário reconstruir o alinhamento entre as pessoas responsáveis por conduzir a organização.
Esse ponto merece reflexão porque muitas empresas fazem exatamente o caminho inverso. Investem pesadamente em planejamento estratégico, definem metas ambiciosas, revisam estruturas organizacionais e implantam novos sistemas, mas dedicam muito pouco tempo a desenvolver uma linguagem comum entre seus líderes.
Sem esse alinhamento, cada executivo passa a tomar boas decisões para sua área, ainda que essas decisões prejudiquem o resultado global da empresa. E, quando isso acontece, o crescimento começa a perder velocidade não por falta de capacidade técnica, mas porque a organização deixa de atuar como um único time.
Uma lição que vivi na prática
Essa discussão me fez lembrar de uma empresa pela qual tive a oportunidade de responder como CEO alguns anos atrás. Quando assumi a operação, a pesquisa de clima mostrava um índice de engajamento próximo de 15%. Era um ambiente marcado por baixa confiança, pouca integração entre as áreas e uma percepção bastante limitada de propósito comum.
Seria relativamente simples atacar apenas os sintomas. Poderíamos rever processos, alterar a estrutura organizacional ou substituir parte da equipe de liderança. Optamos por outro caminho.
Durante aproximadamente dois anos trabalhamos intensamente o alinhamento da organização. Investimos na comunicação da estratégia, aumentamos a proximidade entre líderes e equipes, estimulamos a colaboração entre áreas que historicamente trabalhavam de forma isolada e construímos um ambiente em que as pessoas compreendessem não apenas o que precisavam fazer, mas por que aquilo era importante para o negócio.
O resultado apareceu de maneira consistente. O índice de engajamento evoluiu de aproximadamente 15% para 85%.
Naturalmente, esse avanço não aconteceu apenas porque melhoramos a comunicação ou promovemos treinamentos. O verdadeiro diferencial foi criar uma liderança capaz de transmitir uma visão única para toda a organização. Quando as pessoas entendem para onde a empresa está indo e percebem coerência entre o discurso e as decisões da liderança, o comportamento coletivo começa a mudar.
Essa talvez tenha sido uma das lições mais importantes da minha carreira: empresas não se transformam apenas quando mudam seus processos; elas se transformam quando suas lideranças passam a caminhar na mesma direção.
E daí?
Ao longo da minha trajetória como executivo, vi empresas investirem milhões em tecnologia, consultorias e projetos de transformação. Muitos desses investimentos produziram resultados relevantes. Outros fracassaram.
O que quase sempre diferenciava um caso do outro não era a qualidade do planejamento nem a sofisticação da metodologia utilizada. Era o grau de alinhamento da liderança responsável por executar aquela estratégia.
Nenhuma organização consegue crescer de forma sustentável quando cada diretor, gerente ou coordenador trabalha a partir de uma visão diferente do negócio. Da mesma forma, nenhuma estratégia sobrevive quando a liderança envia mensagens contraditórias para suas equipes.
Talvez por isso o verdadeiro papel de um CEO não seja apenas definir o rumo da empresa, mas garantir que todas as pessoas responsáveis por conduzi-la estejam olhando para a mesma direção.
Processos podem ser copiados. Produtos podem ser substituídos. Tecnologias envelhecem rapidamente. Uma cultura construída sobre confiança, colaboração e alinhamento estratégico, porém, continua sendo uma das vantagens competitivas mais difíceis de reproduzir.
E talvez seja justamente aí que esteja a maior responsabilidade de qualquer líder: não apenas construir uma empresa que cresça, mas construir uma liderança capaz de crescer junto com ela.
