“Todos os grandes líderes têm tido um pecado característico em comum: a disposição para confrontar inequivocamente. Isso é a essência da liderança.”
John K. Galbraith, economista norte-americano (1908 a 2006)
Nas últimas décadas, acompanhando de perto trajetórias de executivos e organizações, aprendi que o silêncio raramente é neutro. Ele tem peso, tem consequências e, na maioria das vezes, tem um dono: alguém que sabia, que tinha algo relevante a dizer, e que por alguma razão decidiu não dizer.
Esse silêncio me intriga há muito tempo. Não o silêncio de quem não sabe, mas o de quem sabe e cala.
Pesquisas sobre comportamento organizacional indicam que mais de 80% dos executivos de alto escalão evitam levantar questões polêmicas ou que contrariem a voz predominante dentro de suas organizações. É um dado que, à primeira leitura, parece exagerado. Mas quem já participou de reuniões de diretoria sabe que ele é, na verdade, conservador. Numa sala com dez líderes, é provável que oito estejam guardando uma opinião relevante sobre uma estratégia equivocada, um risco subestimado ou uma oportunidade que está escorregando pelos dedos, e ainda assim estejam escolhendo o silêncio. Não por incompetência, mas porque o ambiente aprendeu, ao longo do tempo, a desencorajar o confronto.
O problema é que esse silêncio tem um custo que raramente aparece nos relatórios financeiros, mas que se manifesta em decisões erradas, em crises que poderiam ter sido evitadas e em culturas onde a concordância virou sinônimo de lealdade. Os acidentes fatais envolvendo o Ford Explorer com pneus Firestone nos anos 1990, os airbags mortais da empresa japonesa Takata que equipou milhões de veículos ao redor do mundo antes de decretar falência em 2018, as tragédias ambientais de Mariana e Brumadinho: em todos esses casos, havia pessoas com acesso à informação crítica. Pessoas que sabiam, ou podiam saber. E que, por razões que cada uma carrega consigo, preferiram não confrontar.
A história do executivo que aprendeu a falar
Deixa eu te contar sobre um cliente com quem trabalhei por meses. Vou chamá-lo de Ricardo. Era CFO de uma empresa de médio porte em forte crescimento. Inteligente, analítico, respeitado pelos pares. E completamente travado quando o assunto era confrontar decisões da diretoria.
Quando chegou ao processo de mentoria, me disse algo que ficou gravado: “Eu sempre sei o que precisa ser dito. Mas nunca sei como dizê-lo sem parecer que estou atacando alguém.” Durante meses trabalhamos exatamente isso: a distinção entre confrontar e atacar, entre a franqueza que constrói e a franqueza que destrói.
O ponto de virada veio em uma reunião de planejamento estratégico. A empresa estava prestes a aprovar uma expansão agressiva para um mercado que Ricardo enxergava como uma armadilha. Os números não fechavam. Ninguém havia questionado. Pela primeira vez, Ricardo fez a pergunta em voz alta.
Não foi confortável. Houve silêncio. Houve desconforto. O CEO olhou para ele com aquela mistura de irritação e curiosidade que toda verdade incômoda provoca. Mas a expansão foi pausada, estudada e reestruturada. Seis meses depois, o CEO reconheceu que aquela pergunta havia poupado a empresa de um erro custoso.
Uma pergunta. Uma decisão de ousar confrontar. Uma trajetória completamente diferente para a organização.
Por que é tão difícil falar o que precisa ser dito
A resposta mais simples seria dizer que as pessoas têm medo. E é verdade, mas é uma resposta incompleta. O medo, nesses casos, raramente é irracional. Ele é aprendido. Construído ao longo de experiências onde quem questionou pagou um preço, onde a discordância foi interpretada como deslealdade e onde o mensageiro acabou sendo confundido com o problema.
Nas organizações que não estimulam o confronto construtivo, os colaboradores desenvolvem uma habilidade sofisticada de leitura do ambiente: aprendem quais opiniões são bem-vindas, quais são toleradas e quais é melhor guardar. Esse aprendizado não precisa ser explícito. Basta observar o que acontece com quem discorda. Basta perceber quem é ouvido e quem é silenciado com um olhar, com uma reunião que não acontece, com um projeto que some da pauta.
O resultado é uma espécie de consenso artificial que pode parecer, de fora, coesão e alinhamento, mas que por dentro é uma organização andando com uma venda nos olhos, guiada apenas pelas opiniões que alguém no topo decidiu que eram aceitáveis.
O confronto como motor de inovação
Há, porém, outro lado dessa história, e ele é bastante diferente.
As maiores transformações que vivemos nas últimas décadas não nasceram do consenso. Nasceram de pessoas que olharam para o que estava estabelecido e decidiram questionar. A automação industrial, os computadores pessoais, a internet, os smartphones, a inteligência artificial: cada uma dessas revoluções teve, em sua origem, alguém que contrariou o senso comum, que ouviu “não é possível” ou “não é necessário” e insistiu de qualquer forma.
No Brasil, empresas como Nubank, iFood, PagSeguro e 99 são exemplos recentes dessa mesma lógica. Não existiriam se seus fundadores tivessem aceitado como definitivas as fronteiras que os incumbentes do mercado consideravam intransponíveis. Eles questionaram, ousaram e confrontaram o status quo, não por temperamento rebelde, mas por uma visão clara de que algo poderia ser diferente e melhor.
Isso é o que acontece quando o conflito construtivo tem espaço para existir, quando discordar não é uma ameaça à hierarquia, mas uma contribuição ao processo, quando a organização aprende que uma ideia testada pela discordância é mais robusta do que uma ideia aprovada pelo silêncio.
O papel da liderança em tudo isso
O nível de franqueza de uma equipe é, quase sempre, um reflexo direto do comportamento de quem a lidera. Não do discurso, mas da prática. Líderes que dizem valorizar opiniões divergentes, mas que reagem mal quando alguém diverge de verdade, ensinam pela contradição. E a equipe aprende a lição rapidamente.
Criar um ambiente onde o questionamento seja genuinamente bem-vindo exige mais do que boas intenções. Exige consistência, exige que a liderança dê o exemplo questionando a si mesma, exige que quem ousa confrontar seja reconhecido por isso e não apenas tolerado. Exige, acima de tudo, que o conflito construtivo seja tratado como o que de fato é: uma ferramenta de pensamento coletivo, não uma ameaça à autoridade.
Platão afirmou que uma vida não questionada não merece ser vivida. É uma frase que carrego como referência e que, transposta para o mundo das organizações, ganha uma dimensão muito concreta: uma liderança que não se permite questionar dificilmente conduz sua organização a algum lugar novo. Ela apenas administra o que já existe, até que o que já existe deixe de ser suficiente.
Uma última reflexão
Na próxima reunião importante que você participar, observe. Veja quem fala e quem não fala. Preste atenção nas hesitações, nos olhares trocados, nas opiniões que ficam na ponta da língua e não chegam à mesa. Depois se pergunte, com honestidade, qual é o seu papel nessa dinâmica. Se você é quem lidera, o silêncio ao redor de você é, em grande medida, uma resposta ao que você sinalizou ser seguro dizer.
E se você é quem hesita, vale se perguntar o que está guardando e quanto isso está custando, para você e para a organização.
