Vender mais nem sempre significa ganhar mais
Uma das relações mais importantes dentro de uma organização é aquela que se estabelece entre as áreas Comercial e Financeira. Entretanto, nem sempre essa relação é construída de maneira produtiva.
De um lado, a área Comercial, pressionada pelo cumprimento de metas, pela conquista de novos clientes e pelo crescimento das receitas. De outro, Finanças, preocupada com margens, geração de caixa, capital de giro e retorno sobre o capital empregado.
Essas preocupações são legítimas e necessárias, mas podem provocar conflitos quando cada área passa a defender exclusivamente seus próprios indicadores, perdendo de vista aquilo que deveria ser o objetivo comum: realizar bons negócios para a empresa.
Uma venda pode representar uma conquista comercial importante e, ao mesmo tempo, comprometer a rentabilidade ou consumir um volume excessivo de capital de giro. Da mesma forma, condições financeiras excessivamente rígidas podem inviabilizar oportunidades comerciais que seriam interessantes para a organização.
O desafio está em encontrar o equilíbrio, e acredito que a área Financeira tem uma contribuição muito maior a oferecer do que simplesmente aprovar preços, estabelecer limites de crédito ou controlar os resultados das vendas.
A participação de Finanças começa antes da venda
Durante muito tempo, prevaleceu em algumas organizações o entendimento de que caberia à área Comercial negociar e vender, enquanto Finanças deveria avaliar os resultados, controlar os riscos e assegurar o cumprimento das políticas estabelecidas.
Considero essa separação bastante limitada.
A definição de preços, por exemplo, não pode depender exclusivamente de uma margem calculada sobre os custos. É necessário compreender o mercado, a concorrência, o posicionamento do produto, os volumes envolvidos, a capacidade produtiva e a importância estratégica de cada cliente.
O mesmo se aplica aos prazos de pagamento, descontos, condições de fornecimento, compromissos de volume e investimentos eventualmente necessários para atender determinados contratos.
Uma negociação comercial envolve variáveis que afetam simultaneamente receitas, custos, rentabilidade, caixa e riscos. Portanto, quanto maior a complexidade do negócio, mais importante se torna a participação de Finanças na construção das alternativas.
E participar não significa simplesmente aprovar ou rejeitar as condições propostas. Significa ajudar a compreender suas consequências e, principalmente, identificar soluções que atendam aos interesses do cliente sem comprometer os resultados da empresa.
Uma experiência que marcou minha atuação como CFO
Quando fui CFO de uma indústria de autopeças, desenvolvi uma relação muito próxima com a área Comercial. O setor automobilístico apresenta particularidades que tornam as negociações especialmente complexas. Contratos de fornecimento de longo prazo, pressões permanentes por redução de preços, investimentos em ferramentas e equipamentos, alterações de volumes e condições de pagamento exigem uma avaliação que ultrapassa os aspectos estritamente comerciais.
Naquela época, era frequentemente solicitado pelos colegas da área Comercial para acompanhá-los em negociações com clientes e participar das decisões sobre preços e condições contratuais.
Essa participação não decorria de uma imposição da área Financeira. Pelo contrário, era resultado de uma relação de confiança construída com os profissionais de Vendas, que reconheciam a importância de incorporar a perspectiva financeira às negociações.
Para mim, essa experiência foi enriquecedora porque também me permitiu compreender melhor as dificuldades enfrentadas, a dinâmica dos clientes e as pressões competitivas do mercado.
Ao mesmo tempo, minha participação permitia ampliar a discussão sobre as alternativas disponíveis e suas consequências econômicas e financeiras.
Não se tratava de Finanças fiscalizando Vendas, mas de duas áreas trabalhando juntas para construir negócios melhores.
Essa aproximação deve começar antes de chegar à posição de CFO
Embora tenha relatado uma experiência vivida como CFO, considero importante destacar que essa integração com a área Comercial não deve ficar restrita a quem ocupa a principal posição financeira da organização.
Profissionais de Controladoria, FP&A e Tesouraria também precisam desenvolver relacionamentos com outras áreas, compreender suas atividades e participar, dentro de suas responsabilidades, das discussões que influenciam os resultados do negócio.
Um Controller que conhece profundamente os custos de produção, mas não compreende as condições de mercado, as estratégias de precificação e as dificuldades enfrentadas pela equipe Comercial, terá limitações para contribuir na avaliação de oportunidades e na definição de alternativas.
Da mesma forma, o profissional de FP&A que participa da elaboração de orçamentos e projeções precisa conhecer as premissas comerciais que sustentam os números apresentados. Não basta questionar o crescimento previsto das receitas ou as margens projetadas sem compreender a estratégia comercial, a carteira de clientes e as condições necessárias para alcançar os resultados esperados.
Na Tesouraria, essa aproximação também é fundamental. Prazos de recebimento, condições de pagamento, concessão de crédito e concentração de clientes têm consequências diretas sobre o capital de giro, a liquidez e as necessidades de financiamento da empresa.
Esses profissionais não precisam assumir responsabilidades que pertencem à área Comercial, mas devem procurar compreender suas decisões e contribuir com análises que ampliem a qualidade das negociações.
Acredito que esse envolvimento é particularmente importante para aqueles que pretendem chegar à posição de CFO.
A competência técnica, indispensável para construir uma carreira sólida em Finanças, não é suficiente para assumir responsabilidades que envolvem toda a organização. É necessário desenvolver conhecimento do negócio, capacidade de comunicação, habilidade para construir relacionamentos e, principalmente, influência sobre decisões que ultrapassam os limites da própria área.
E essas competências não surgem automaticamente com uma promoção. Precisam ser desenvolvidas durante a carreira, por meio da convivência e da participação nas decisões empresariais.
A confiança não nasce dos relatórios
Há um aspecto dessa relação que considero fundamental e que muitas vezes recebe menos atenção do que deveria: a qualidade do relacionamento profissional e pessoal entre os executivos.
Não basta que o CFO, Controller ou gestor de FP&A conheça profundamente os números ou domine sofisticadas ferramentas de análise financeira. É necessário que desenvolva a capacidade de dialogar com profissionais de outras áreas, compreender suas dificuldades, respeitar suas competências e construir relações de confiança.
Isso exige disponibilidade para ouvir, interesse pelo negócio e disposição para participar das discussões antes que as decisões estejam praticamente tomadas.
Também exige reconhecer que a área Comercial possui conhecimentos sobre clientes, mercados e concorrentes que dificilmente serão encontrados nos relatórios financeiros.
A confiança se desenvolve quando existe respeito mútuo e quando as pessoas percebem que estão trabalhando para alcançar objetivos comuns.
Um profissional de Finanças que se aproxima da área Comercial apenas para questionar descontos, contestar condições negociadas ou apontar desvios dificilmente será convidado a participar das discussões mais importantes.
Por outro lado, quando demonstra interesse em compreender o negócio e contribuir para encontrar alternativas, sua participação passa a ser valorizada e até solicitada.
Foi exatamente isso que vivi na indústria de autopeças, e considero que essa experiência contribuiu muito para minha formação como executivo.
Conhecer o negócio significa também conhecer o cliente
Costumamos afirmar que o CFO moderno deve conhecer profundamente o negócio e atuar como parceiro estratégico do CEO. Concordo com essa afirmação, mas acredito que ela precisa ser traduzida em comportamentos concretos.
Conhecer o negócio também significa conhecer os clientes, compreender como as receitas são geradas, entender as condições de mercado e participar das discussões que determinam a rentabilidade futura da empresa.
E esse conhecimento não deve ser uma preocupação exclusiva do CFO.
Quanto mais cedo os profissionais de Finanças ampliarem seu contato com as áreas operacionais e comerciais, maiores serão suas possibilidades de compreender a organização como um todo e contribuir para decisões que considerem simultaneamente crescimento, rentabilidade, geração de caixa e sustentabilidade dos negócios.
Esse aprendizado também transforma a maneira como os números são analisados. Indicadores financeiros deixam de ser apenas resultados a explicar e passam a representar consequências de decisões comerciais e operacionais que precisam ser compreendidas.
Afinal, qual deve ser o papel de Finanças?
Não acredito que o CFO deva substituir o diretor Comercial, interferir em suas responsabilidades ou transformar cada negociação em uma discussão financeira.
Da mesma forma, não espero que Controllers, profissionais de FP&A ou Tesouraria participem de todas as negociações com clientes.
Mas considero um desperdício limitar a contribuição desses profissionais à elaboração de relatórios, ao acompanhamento de indicadores ou à aprovação de condições previamente negociadas.
A área Financeira dispõe de conhecimentos que podem melhorar significativamente a qualidade das decisões comerciais, desde que seus profissionais estejam preparados para compreender o negócio e trabalhar de maneira integrada com os demais executivos.
Para aqueles que pretendem chegar à posição de CFO, essa aproximação representa também uma oportunidade de desenvolver competências que dificilmente serão adquiridas permanecendo exclusivamente dentro da própria área.
A experiência me ensinou que a influência de um executivo não depende apenas da autoridade que acompanha seu cargo, mas principalmente da confiança que consegue construir com seus colegas.
E um dos melhores indicadores dessa confiança é perceber que sua participação nas decisões deixou de ser uma exigência dos procedimentos internos e passou a ser solicitada espontaneamente pelos demais executivos.
