Fui CFO e, mais tarde, ocupei a cadeira de CEO e, talvez por ter vivido os dois lados dessa relação, sempre considerei particularmente importante a dinâmica que se estabelece entre esses dois executivos.
Quando CFO, nunca entendi meu papel como o de alguém que deveria apenas viabilizar as decisões do CEO. Da mesma forma, quando me tornei CEO, não queria ao meu lado um CFO que concordasse comigo sempre.
Eu precisava de alguém que conhecesse profundamente os números, mas que conhecesse também o negócio e tivesse independência suficiente para me dizer quando acreditava que eu estava tomando o caminho errado. Isso parece óbvio quando colocado no papel. Na prática, nem sempre é…
Quanto mais alto o cargo, menos gente disposta a discordar
Existe um fenômeno interessante nas organizações. À medida que um executivo cresce na hierarquia, aumenta sua autoridade e diminui o número de pessoas dispostas a contrariá-lo e, com o CEO, isso se torna ainda mais evidente.
Algumas pessoas evitam a discordância por razões políticas. Outras porque não querem correr o risco de serem vistas como “do contra”. Há também aquelas que, depois de algum tempo, aprendem a identificar rapidamente qual é a opinião do chefe antes de formar a própria; é uma situação perigosa para qualquer empresa.
O CFO, pela posição que ocupa, deveria ser uma das pessoas menos sujeitas a esse comportamento. Ele tem acesso privilegiado às informações, acompanha praticamente todas as áreas da organização e consegue enxergar consequências que, muitas vezes, não aparecem na análise isolada de uma decisão comercial ou operacional.
Mas isso pressupõe que ele tenha conquistado algo que nenhum organograma garante: espaço para falar e credibilidade para ser ouvido.
Ser o contraponto não significa ser o “Dr. Não”
Conheci profissionais de Finanças que interpretavam sua responsabilidade de proteger a empresa como uma obrigação de reduzir riscos quase a qualquer custo.
Investimento? Melhor esperar. Contratação? Vamos analisar novamente. Projeto novo? As premissas são otimistas. Aquisição? O retorno talvez não se confirme.
Naturalmente, algumas vezes eles estavam certos. O problema é que uma empresa não cresce apenas evitando decisões erradas. Ela precisa também correr riscos, investir, testar alternativas e até errar.
Um CFO que se limita a apontar tudo aquilo que pode dar errado acaba contribuindo muito menos do que poderia. Lembro de inúmeras discussões de investimentos e budgets em que a questão não era simplesmente saber se havia dinheiro disponível. A discussão relevante era outra: faz sentido colocar o dinheiro aqui? Quais premissas precisam se confirmar? O que acontece se estivermos errados? Existe uma alternativa melhor?
É esse tipo de conversa que espero de um CFO.
E como discordar do CEO?
Talvez aqui esteja a parte mais difícil. Não acredito que exista uma técnica pronta, porque pessoas, empresas e situações são diferentes. Mas aprendi que simplesmente levar um problema para o CEO raramente é suficiente.
Se um CFO discorda de determinada decisão, precisa entender primeiro o que o CEO está tentando alcançar e isso muda completamente a conversa.
Em vez de discutir apenas a proposta apresentada, passa a ser possível discutir o objetivo. E, muitas vezes, é daí que surge uma alternativa que preserva aquilo que o CEO pretende alcançar, mas reduz um risco ou melhora o retorno.
Há também a forma de colocar a discordância. É muito diferente dizer “esse investimento não faz sentido” e dizer “entendo por que queremos fazer isso, mas estou preocupado com duas premissas que sustentam o retorno esperado”. Pode parecer apenas uma diferença de linguagem, mas não é.
Uma frase fecha a discussão. A outra abre e um bom CFO precisa saber abrir discussões difíceis.
Houve decisão? Agora muda o papel
Esse é outro ponto que considero importante e que nem sempre é bem compreendido.
Durante a discussão, o CFO deve colocar suas preocupações na mesa e defender seu ponto de vista. Dependendo da importância do tema, deve insistir, mas alguém terá de decidir.
Se a decisão final do CEO ou do Board for diferente daquela defendida pelo CFO, desde que, evidentemente, não exista uma questão ética, legal ou de governança, não vejo sentido em continuar a discussão pelos corredores ou ficar esperando a oportunidade de dizer “eu avisei”. A partir daquele momento, existe uma decisão da empresa e o CFO precisa executá-la.
Quando fui CEO, valorizava muito executivos que discutiam comigo de maneira franca antes de uma decisão e que, uma vez tomada, trabalhavam para que desse certo. Eu sabia que, na próxima discussão, poderia contar novamente com uma opinião verdadeira. Essa confiança vale muito.
O que isso tem a ver com a carreira em Finanças?
Muito. Em conversas com profissionais de Controladoria, FP&A, Tesouraria e com CFOs, percebo uma questão recorrente: muitos foram preparados durante anos para serem excelentes tecnicamente e, quando chegam mais perto das posições executivas, descobrem que o jogo mudou.
Até determinado ponto da carreira, saber mais pode ser uma enorme vantagem, só que depois isso já não basta.
O profissional passa a ser avaliado também pela capacidade de compreender o negócio, transitar entre áreas, construir relacionamentos, comunicar uma ideia, influenciar uma decisão e discordar de pessoas que estão acima dele na organização.
Nenhuma dessas competências aparece de repente no dia em que alguém recebe o título de CFO. Precisam ser desenvolvidas e, por isso, alguns excelentes Controllers fazem uma transição relativamente natural para CFO e outros, tecnicamente tão bons quanto, encontram mais dificuldade.
De CFO para CEO, a mudança é ainda maior
Quando deixei a cadeira de CFO e passei para a de CEO, algumas coisas que antes pareciam bastante claras ganharam outra perspectiva.
Como CFO, eu podia analisar uma decisão, testar as premissas e recomendar um caminho; já como CEO, além de ouvir essas análises, precisava decidir e nem sempre havia informação suficiente. Nem sempre existia uma alternativa claramente superior. Algumas decisões envolviam aspectos comerciais, pessoas, clientes ou movimentos estratégicos cujo resultado não cabia adequadamente em uma planilha.
Isso não diminuiu minha formação financeira. Ao contrário, ela foi extremamente importante para mim como CEO, mas precisei aprender a não permitir que ela limitasse minha maneira de enxergar o negócio.
Acho que esse aprendizado também é importante para o CFO que pretende, algum dia, chegar à posição de CEO: começar a olhar para a empresa para além de Finanças antes de deixar Finanças.
Afinal, qual deve ser essa relação?
Não sei se “contraponto” é a palavra perfeita, mas continuo gostando dela. CEO e CFO não deveriam disputar espaço, muito menos funcionar como polos opostos dentro da empresa. Mas também não acredito que uma relação saudável seja aquela em que um sabe antecipadamente que o outro irá concordar.
Quando fui CFO, procurei ter independência para colocar minhas opiniões na mesa e, quando fui CEO, esperava o mesmo dos executivos que trabalhavam comigo.
No final, o CFO que realmente agrega valor ao CEO talvez seja justamente aquele com quem ele sabe que poderá contar, inclusive e, principalmente, quando precisar ouvir algo que preferiria não ouvir.
