Victor Frankl (1905 -1997, médico e psiquiatra austríaco, sobrevivente do Holocausto)
Desânimo, stress, irritabilidade, falta de propósito, e, por vezes, depressão são os sentimentos comuns a muitos profissionais nas organizações modernas.
A principal causa destes sintomas pode ser atribuída à pressão exercida para que as metas corporativas sejam sempre superadas. A pressão é constante e exercida de cima para baixo: pelos acionistas que buscam o melhor retorno financeiro para seu capital, pelos Conselhos de Administração, pelos grupos executivos (“C Level”) que tem suas remunerações potencializadas através de gratificações e outras formas variáveis vinculadas a resultados e, ainda, pelas gerencias e supervisões (em todos os níveis).
O estabelecimento de metas como forma de gestão é a forma mais racional e eficaz para atingir objetivos corporativos de curto, médio e longo prazo pois como escreveu Philip Crosby, um dos primeiros “gurus” dos sistemas de qualidade “o sucesso é planejado e o fracasso simplesmente acontece”.
Metas de resultados, sejam individuais ou de grupos, são ferramentas poderosas para que os objetivos corporativos sejam atingidos; desta forma, quando definidas, são como um contrato entre partes e, como tal, deve ser cumprido. Então o que fazer?
A resposta a esta questão não é o que, mas sim como fazer. Deve-se questionar a forma como este processo funciona visto que na grande maioria das vezes a pressão excessiva e desmedida por resultados gera efeito contrário provocando a falta de engajamento de colaboradores e, consequentemente, ao fracasso.
Ao longo das últimas décadas as organizações vêm buscando e desenvolvendo incessantemente formas e programas que em última análise visam a melhor utilização de recursos disponíveis e a excelência no desempenho operacional; ferramentas várias de gestão surgiram e continuam a surgir; muitas delas foram puro modismo e caíram no esquecimento; outras mudaram de nome, mas continuam as mesmas ou se fundiram com outras formando um conjunto de sistemas integrados de gestão. Exemplos são muitos: Administração por Objetivos, Reengenharia, Balance Score Card, Six Sigma, TPS, Orçamento “Base Zero” e por aí vai….Metodologia e estruturação sofisticadas, organização e disciplina são características comuns a todos estes estes sistemas. A pergunta é: E as PESSOAS?
O que tenho observado rotineiramente pode ser definido como “a maratona dos insensatos” onde executivos e gestores, por estarem pressionados e absorvidos para “entregar” resultados, perdem completamente a visão de seus objetivos e parecem estar sempre correndo atrás de algo sem saber o que e o porquê –Creio oportuno refletir sobre a frase de Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina: “As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuadamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.
A história de Cristóvão Colombo que, segundo dizem, quando deixou a Espanha não sabia para onde ia, quando chegou à América não sabia onde estava e quando retornou não sabia de onde tinha vindo pode ser comparada ao dia-a-dia das pessoas nas organizações e como elas utilizam (ou desperdiçam) a maior parte de seu tempo e de suas vidas.
Líderes verdadeiros e Gestores em todos os níveis devem conscientizar-se de que as pessoas necessitam de um propósito, ou seja, de algo que dê sentido à vida e que devem ser efetivamente engajadas em todos os processos desde a visão do negócio, objetivos e metas – individuais / coletivas; neste processo o porque deve sempre preceder o como. Portanto, engajamento é a palavra-chave deste processo.
Uma organização onde atuei como coach/mentor de alguns de seus executivos é um bom exemplo de como as ações para engajar pessoas podem produzir resultados extraordinários: a empresa vinha, ano após ano, apresentando resultados pífios – sempre abaixo do planejado, a participação de mercado e as vendas eram continuamente decrescentes e o resultado operacional e a geração de caixa tornaram-se negativos. Todos estes resultados eram simplesmente os sintomas do problema; a causa real era a total falta de engajamento dos colaboradores em todos os níveis – inclusive na alta administração. Objetivos e metas que superaram as expectativas mais otimistas surgiram após um intenso programa baseado em conversas e reuniões conduzidas pelos principais executivos com todos os níveis organizacionais; nestas conversas os problemas eram claramente expostos e as soluções surgiram a partir do enfoque qualitativo e não apenas quantitativo. Posteriormente, periodicamente, a qualidade das ações e seus resultados reais eram transmitidos e discutidos com a organização e certos rumos eram corrigidos. Resultado final no ano seguinte: recuperação de participação de mercado e de preço, aumento de 40% nas vendas e resultados operacionais muito acima do planejado.
Pode-se concluir do caso acima que o propósito ou o “o que” além do salário no final do mês inspira (do ingles “in-spire” ou “respirar para dentro”) e motiva pessoas a trabalhar para uma organização. Assim, a principal tarefa e, certamente, a mais difícil e trabalhosa, dos gestores e líderes é o de inspirar, ou trazer novos ares às pessoas, para manter acesa a chama da visão por trás dos objetivos e metas.
É preciso ter em mente que um negócio é uma máquina extremamente complexa e que seus principais componentes são pessoas; para que este sistema funcione é necessário que sejam definidos, compartilhados e acordados:
- definição clara da missão que conduz aos objetivos (“porque”);
- a visão quetransmite a imagem (“o que”); e
- a estratégiaque vai definir o plano(‘como”).
É, também, imprescindível empoderar as pessoas para que elas tomem suas decisões e, assim, criar uma organização que gere continuamente suas próprias oportunidades.
Em resumo, é preciso lembrar que, no que diz respeito a pessoas, o coração vem antes da razão e que, para que as pessoas ajam na direção desejada – em busca das metas – é necessário antes de tudo despertar suas emoções em busca de um sentido. Este é o papel de líderes inspiradores e verdadeiros!
