Como CFO e, posteriormente, como CEO, conheci excelentes profissionais de Controladoria. Alguns tinham um domínio impressionante dos números, conheciam os processos da empresa e eram capazes de identificar problemas que passavam despercebidos por outros executivos.
Nem todos, porém, estavam preparados para assumir a posição de CFO.
Em muitas empresas, existe uma tendência de considerar que o melhor Controller será, naturalmente, o sucessor do CFO. Afinal, conhece os números, domina os controles, participa do orçamento, acompanha os resultados e tem uma visão privilegiada da situação financeira da organização. Parece uma escolha lógica, mas nem sempre é a melhor.
O que muda quando um Controller se torna CFO?
Um Controller costuma construir sua reputação pela qualidade e confiabilidade das informações, pelo domínio dos processos, pela capacidade analítica e pelo rigor com que acompanha os resultados. Essas competências continuarão importantes caso venha a assumir a posição de CFO, mas as exigências serão outras.
Como CFO, ele passa a responder por decisões que vão muito além da Controladoria. Precisa discutir investimentos, financiamento, capital de giro, riscos, estratégia e, dependendo da empresa, relacionamento com bancos, investidores e membros do Board.
Passa também a participar de decisões nas quais os números representam apenas uma parte da discussão. Uma decisão comercial pode fazer sentido estrategicamente mesmo que seus resultados financeiros de curto prazo não sejam os melhores. Um investimento pode ser necessário para preservar a competitividade da empresa, ainda que seu retorno seja difícil de estimar. Uma aquisição pode envolver riscos que não aparecem integralmente nos modelos financeiros.
São situações que exigem uma compreensão mais ampla do negócio e capacidade para lidar com questões que nem sempre têm respostas precisas.
Conhecer os números não significa conhecer o negócio
Encontrei profissionais capazes de explicar detalhadamente uma variação de margem, identificar desvios de orçamento ou analisar a rentabilidade de uma linha de produtos, mas que tinham pouco contato com clientes, fornecedores ou com a realidade comercial e operacional da empresa. Conheciam muito bem os resultados, mas não necessariamente o que acontecia nas áreas responsáveis por produzi-los.
Para um Controller que pretende chegar a CFO, essa distância pode se tornar um obstáculo. É importante conhecer o que acontece nas fábricas, nas operações, nas negociações comerciais e no relacionamento com clientes.
Quando fui CFO, procurei manter uma relação próxima com as áreas comerciais e operacionais. Queria entender o que estava por trás dos números que recebia, quais dificuldades os gestores enfrentavam e como as decisões financeiras poderiam contribuir para os resultados.
Essa proximidade também ajudava quando precisava questionar uma proposta ou defender uma posição diferente. É muito mais fácil influenciar uma decisão quando conhecemos a realidade de quem terá de executá-la.
Conhecimento técnico não garante influência
Outro desafio importante é a capacidade de influência.
Na Controladoria, boa parte da autoridade do profissional vem de seu conhecimento técnico, dos processos e das responsabilidades formais da função.
Na posição de CFO, ele precisa negociar com o diretor comercial, discutir prioridades com operações, avaliar investimentos com engenharia, participar de decisões sobre pessoas e, frequentemente, questionar propostas defendidas pelo próprio CEO.
E nem sempre terá autoridade direta sobre os executivos envolvidos. Por isso, relacionamento, comunicação e capacidade de negociação tornam-se tão importantes.
Um CFO pode ter uma análise tecnicamente impecável e, mesmo assim, não conseguir influenciar uma decisão e isso acontece quando não consegue explicar adequadamente suas conclusões, compreender os interesses envolvidos ou construir a confiança necessária para ser ouvido; é uma dificuldade que observo com frequência em profissionais de Finanças que desejam avançar para posições de maior responsabilidade.
A dificuldade de deixar de ser o especialista
Muitos profissionais chegam à posição de Controller porque são extremamente competentes naquilo que fazem. São procurados para resolver problemas, esclarecer dúvidas, validar informações e encontrar respostas. Esse reconhecimento ajuda a construir a carreira, mas pode criar dificuldades quando assumem responsabilidades mais amplas.
O profissional acostumado a dominar os detalhes precisa aprender a delegar, confiar na equipe e dedicar mais tempo às decisões que exigem sua participação.
Se continuar envolvido em todas as análises, revisando pessoalmente cada relatório e procurando ser a pessoa que mais conhece os números, terá pouco tempo para discutir o futuro do negócio. Conheci executivos que tinham enorme dificuldade para abandonar esse comportamento e que continuavam atuando como Controllers, embora já ocupassem a posição de CFO e, o pior, muitas vezes, nem percebiam.
A relação com o CEO e o Board
Quando um profissional assume a posição de CFO, muda também sua exposição dentro da organização. Ele passa a participar de discussões nas quais não basta apresentar um relatório correto ou explicar por que determinado resultado ficou abaixo do orçamento.
O CEO e o Board esperam recomendações, alternativas, avaliação de riscos e capacidade de antecipar problemas. Em uma apresentação de resultados, por exemplo, não basta mostrar que a margem caiu ou que o capital de giro aumentou. É necessário explicar as causas, avaliar as consequências e discutir o que a empresa pretende fazer: é o que hoje se costuma chamar de “Finance Storytelling”, assunto sobre o qual escrevi recentemente.
O CFO precisa também estar preparado para defender sua opinião, ouvir argumentos contrários e, quando necessário, rever sua posição e precisa ter independência para discordar do CEO, tema que abordei em outro artigo; essa independência depende da credibilidade construída, do conhecimento do negócio e da maturidade do executivo.
A preparação precisa começar antes da promoção
Tenho conversado com profissionais de Controladoria, FP&A e Tesouraria que desejam chegar à posição de CFO e uma das questões que costumo discutir é justamente essa: o que estão fazendo hoje para se preparar para uma função que exigirá competências diferentes?
Muitos investem bastante tempo em cursos, certificações e atualização técnica. Tudo isso é importante, mas existem outras experiências que podem contribuir muito para essa preparação.
Participar de projetos com outras áreas, envolver-se em discussões comerciais, acompanhar decisões de investimento, apresentar resultados para a alta administração, liderar equipes e assumir responsabilidades fora da rotina tradicional de Finanças são algumas delas.
Também considero importante buscar opiniões de pessoas que conheçam o profissional e tenham liberdade para apontar comportamentos ou limitações que ele próprio não percebe.Nem sempre é agradável ouvir que precisamos mudar algo que, até então, nos ajudou a ter sucesso mas é melhor descobrir isso antes de assumir uma nova responsabilidade.
Nem todo excelente Controller precisa ser CFO
Há um aspecto que considero importante nessa discussão.
Existem profissionais extraordinários que encontravam satisfação e reconhecimento justamente na profundidade técnica e na gestão da Controladoria. Não vejo razão para considerar essas carreiras menos bem-sucedidas.
O problema aparece quando a promoção para CFO é tratada como uma consequência quase obrigatória do bom desempenho anterior, sem avaliar se o profissional deseja a função e se está preparado para suas exigências. A empresa corre o risco de perder um excelente Controller e ganhar um CFO com dificuldades para exercer o novo papel e o profissional pode acabar frustrado em uma posição para a qual não se preparou adequadamente.
O que diferencia um Controller de um CFO?
As empresas são diferentes, as estruturas variam e há Controllers que já exercem responsabilidades muito próximas das de um CFO.
Mas considero que uma das principais diferenças está na amplitude da visão e na capacidade de transformar conhecimento financeiro em decisões de negócio.
O Controller precisa conhecer profundamente os números e os processos que os produzem já o CFO também precisa desse conhecimento, mas suas responsabilidades exigem uma compreensão mais ampla da empresa, de seus mercados, de seus riscos e das pessoas que participam das decisões.
O melhor Controller pode, sim, tornar-se um excelente CFO. Mas o sucesso na primeira função não garante o sucesso na segunda. E essa é uma questão que deveria ser considerada tanto pelos profissionais que desejam avançar na carreira quanto pelas empresas que planejam sua sucessão executiva.
