Conheci executivos capazes de explicar detalhadamente os resultados de suas empresas, analisar desvios de orçamento, discutir margens, produtividade, crescimento de vendas e retorno sobre investimentos. Alguns conheciam praticamente todos os indicadores de desempenho de suas áreas e tinham respostas prontas para qualquer pergunta sobre os resultados.
Mas bastava mudar um pouco o assunto para perceber que seu conhecimento do negócio tinha algumas limitações.
Quando foi a última vez que conversaram pessoalmente com um cliente? Quanto conheciam dos concorrentes? Já haviam visitado os principais fornecedores? Sabiam o que os funcionários pensavam sobre a empresa? Conheciam as dificuldades enfrentadas pelas equipes comerciais ou operacionais?
Eram perguntas que nem sempre encontravam respostas satisfatórias e que revelavam uma situação mais comum do que imaginamos: executivos extremamente competentes em suas especialidades, mas com uma visão de negócio limitada.
O negócio é maior do que a área que você dirige
É natural que um executivo desenvolva maior conhecimento sobre sua área de responsabilidade. Afinal, foi provavelmente essa especialização que o ajudou a crescer profissionalmente, mas o problema aparece quando essa visão começa a limitar sua compreensão da empresa.
Um diretor comercial pode comemorar o crescimento das vendas sem perceber que os descontos concedidos comprometeram a rentabilidade ou que os prazos negociados estão pressionando o capital de giro. Um diretor industrial pode apresentar excelentes indicadores de produtividade enquanto a empresa perde clientes por problemas de qualidade, prazo ou atendimento.
Da mesma forma, um diretor financeiro pode defender uma redução de estoques sem compreender as consequências para a operação ou para o nível de serviço oferecido aos clientes, enquanto um diretor de RH pode desenvolver excelentes programas de gestão de pessoas sem conhecer suficientemente os desafios comerciais e operacionais que a organização enfrenta.
Todos podem estar fazendo um bom trabalho em suas áreas e, ainda assim, contribuir para decisões que prejudicam o resultado global da empresa.
Uma experiência que me marcou
Há alguns anos, atuei como mentor de um diretor de Operações que estava sendo considerado para suceder o CEO de sua empresa.
Era um profissional extremamente competente, com profundo conhecimento de produção, processos industriais e suprimentos. Dominava os indicadores operacionais, conhecia os fornecedores e tinha uma sólida reputação dentro da organização.
Entretanto, nas nossas conversas ficou evidente que sua visão estava muito concentrada nas atividades sob sua responsabilidade. Conhecia profundamente a operação, mas tinha pouca familiaridade com o mercado, os clientes, os produtos sob a perspectiva comercial e os desafios enfrentados pelas demais áreas da empresa.
Discutimos bastante essa questão e o incentivei a sair do que costumávamos chamar de seu “casulo”. Sugeri que visitasse clientes, ampliasse o relacionamento com fornecedores para discutir também tendências de mercado e produtos, participasse mais das discussões comerciais e procurasse conhecer melhor as pessoas e os desafios das outras áreas da organização.
A proposta era ampliar gradualmente sua visão de negócio e desenvolver relacionamentos que seriam importantes caso viesse a assumir a direção geral.
O processo levou tempo e exigiu uma mudança de postura. Mas, cerca de dois anos depois, ele estava preparado para assumir uma responsabilidade muito maior e acabou sendo promovido a CEO.
Essa experiência reforçou uma convicção que já tinha: um excelente gestor funcional pode tornar-se um excelente CEO, desde que compreenda que a nova posição exige uma visão muito mais abrangente do negócio.
O que os clientes podem ensinar aos executivos?
Sempre considerei importante que os executivos mantivessem contato direto com clientes, mesmo aqueles cujas funções não envolviam responsabilidades comerciais, porque há informações que dificilmente aparecem nos relatórios.
Um cliente pode continuar comprando, mas estar insatisfeito com o atendimento ou considerar nossos produtos tecnicamente superiores, porém excessivamente caros. Pode estar desenvolvendo um novo fornecedor ou mudando sua própria estratégia e, consequentemente, suas necessidades.
Os indicadores comerciais nem sempre revelam essas situações com a antecedência necessária e, quando os efeitos aparecem nos resultados, talvez a empresa já tenha perdido oportunidades importantes.
Também considero fundamental acompanhar o mercado e os concorrentes. O fato de uma empresa estar crescendo não significa necessariamente que esteja ganhando mercado. Talvez o setor esteja crescendo ainda mais rapidamente e ela esteja perdendo participação sem perceber.
Da mesma forma, resultados financeiros satisfatórios podem esconder mudanças tecnológicas, novos modelos de negócio ou alterações no comportamento dos consumidores que comprometerão a competitividade futura.
Por isso, sempre incentivei executivos a manter contato com o mercado, independentemente da área em que atuavam.
Fornecedores também conhecem o mercado
Costumamos olhar para os fornecedores principalmente sob a ótica de preços, prazos, qualidade e condições comerciais, mas eles também podem ser fontes importantes de informação.
Um fornecedor que atende diferentes empresas de um mesmo setor frequentemente acompanha mudanças tecnológicas, tendências de demanda, dificuldades de abastecimento e movimentos da concorrência. Dependendo do relacionamento estabelecido, essas conversas podem trazer informações relevantes para decisões sobre produtos, investimentos e processos.
Além disso, a relação com fornecedores pode influenciar diretamente a capacidade de inovação, a qualidade dos produtos e a eficiência operacional.
Executivos que só participam dessas relações quando surge um problema ou quando precisam negociar preços acabam deixando de aproveitar oportunidades importantes de aprendizado.
E as pessoas que trabalham na organização?
Há outra dimensão que considero particularmente relevante: conhecer as pessoas que trabalham na empresa e compreender a realidade que enfrentam.
Não me refiro apenas aos indicadores de turnover, absenteísmo, engajamento ou produtividade, mas às dificuldades, preocupações e percepções de quem está diretamente envolvido nas operações e no relacionamento com clientes.
Muitas vezes, um funcionário da produção identifica um problema que ainda não apareceu nos relatórios gerenciais. Um vendedor percebe uma mudança no comportamento dos clientes antes que ela se reflita nos resultados e um técnico de manutenção conhece uma vulnerabilidade que pode comprometer a produção.
Essas informações nem sempre percorrem todos os níveis hierárquicos até chegar à diretoria, especialmente em organizações nas quais a comunicação é excessivamente formal ou as pessoas não se sentem à vontade para apresentar problemas.
Quanto maior a distância entre a alta administração e a operação, maior o risco de que decisões sejam tomadas com base em uma visão incompleta da realidade.
E o CEO? Ele conhece realmente o negócio?
Talvez essa seja a questão mais delicada, porque se espera que o CEO tenha uma visão de negócio abrangente, mas a própria natureza da função pode acabar afastando-o de algumas realidades importantes.
Sua agenda costuma ser ocupada por reuniões, apresentações, discussões estratégicas, questões financeiras, relacionamento com acionistas e decisões de toda natureza. Aos poucos, o contato direto com clientes, fornecedores e funcionários pode ficar restrito a ocasiões especiais ou eventos cuidadosamente preparados.
O CEO passa a conhecer a empresa principalmente através das informações que recebe de seus executivos e, mesmo quando corretas, essas informações representam apenas parte da realidade.
Quando ocupei posições de CEO, procurei preservar o contato com as operações e com as pessoas que estavam mais próximas dos clientes e dos processos. Essas conversas frequentemente traziam informações e perspectivas que dificilmente surgiriam em uma reunião de diretoria e me ajudavam a questionar algumas conclusões apresentadas nos relatórios.
Naturalmente, nenhum CEO consegue conhecer todos os detalhes de uma organização, mas considero importante que procure confrontar as informações que recebe com aquilo que acontece na prática.
A preparação para posições executivas começa antes da promoção
Uma das dificuldades que observo em profissionais que desejam avançar para posições executivas é a tendência de concentrar seu desenvolvimento no aprofundamento das competências relacionadas à própria especialidade.
O profissional de Finanças investe em conhecimentos financeiros, o executivo comercial procura aperfeiçoar suas competências em vendas e marketing e o gestor industrial busca maior domínio de processos, produtividade e tecnologia.
Tudo isso tem valor, mas, à medida que aumentam as responsabilidades, torna-se necessário desenvolver uma visão de negócio mais ampla, compreender as relações entre as diferentes áreas e conhecer os fatores que determinam o desempenho da empresa.
Participar de projetos multidisciplinares, visitar clientes, acompanhar negociações, conhecer fornecedores, conversar com profissionais de outras funções e entender o mercado são experiências que ajudam a desenvolver essa visão.
O caso do diretor de Operações que mencionei anteriormente é um bom exemplo. Ele já possuía as competências necessárias para exercer sua função com excelência, mas precisou ampliar sua experiência e sua compreensão da empresa antes de assumir a posição de CEO.
E esse desenvolvimento não precisa começar apenas quando surge uma oportunidade de promoção.
Afinal, quanto você conhece do negócio que dirige?
Uma maneira interessante de avaliar isso é observar de onde vêm as informações que utilizamos para tomar decisões.
Se praticamente tudo o que sabemos sobre a empresa chega por meio de relatórios, dashboards e apresentações preparadas por outras pessoas, provavelmente estamos deixando de conhecer aspectos importantes da realidade.
Os números são indispensáveis para compreender resultados, identificar tendências, avaliar alternativas e acompanhar o desempenho, mas há muita coisa acontecendo entre o momento em que uma decisão é tomada e aquele em que seus efeitos aparecem nos indicadores.
Clientes mudam de comportamento, concorrentes se movimentam, fornecedores enfrentam dificuldades, funcionários identificam problemas e novas oportunidades surgem.
Por isso, acredito que desenvolver uma verdadeira visão de negócio exige uma curiosidade permanente sobre o que acontece dentro e fora da organização, inclusive em assuntos que aparentemente não fazem parte de nossas responsabilidades.
E quanto maior a responsabilidade do executivo, mais importante se torna essa visão abrangente da empresa, de seu mercado e das pessoas que contribuem para seus resultados.
