Há alguns anos participei, nos Estados Unidos, de uma reunião que mudaria completamente minha carreira.
A Black & Decker havia adquirido a divisão de eletrodomésticos portáteis da GE e, durante o processo de negociação, participei de uma reunião para apresentar temas ligados ao planejamento financeiro, controles e operações de hedge. Era um assunto que eu dominava profundamente e, ao final da reunião, tive a sensação de ter feito uma boa apresentação.
Alguns dias depois veio o convite para assumir a posição de CFO da operação brasileira.
Para um executivo de pouco mais de trinta anos, aquilo representava muito mais do que uma promoção. Era o reconhecimento de anos de dedicação, estudo e resultados. Eu havia construído minha carreira em Finanças, conhecia profundamente o negócio e acreditava, sinceramente, que estava preparado para aquele desafio.
Hoje sei que eu confundia duas coisas completamente diferentes. Estava preparado para exercer uma função técnica extremamente complexa, mas ainda não para ocupar uma posição de liderança executiva. Demorei alguns anos para compreender essa diferença e, como acontece com muitos aprendizados importantes, ela não veio em um curso nem em um MBA.
Quando os números deixaram de ser suficientes
Houve um episódio que nunca saiu da minha memória.
A empresa atravessava sérios problemas operacionais. A produção não conseguia cumprir os volumes planejados porque a área de suprimentos falhava continuamente no abastecimento da fábrica. Depois de analisar processos, indicadores e resultados, para mim a situação era bastante clara: o problema estava em suprimentos.
Em uma reunião da diretoria, o presidente comunicou que havia decidido substituir o diretor de Produção.
Fiquei surpreso. Talvez pela segurança que os números me davam, argumentei que aquela decisão não fazia sentido. Expliquei que o verdadeiro problema estava em outra área e que demitir o diretor de Produção não resolveria a causa da crise.
O presidente ouviu meus argumentos e respondeu com absoluta tranquilidade:
“Walter, eu sei disso. Mas, enquanto procuramos um novo diretor de Operações, ganhamos tempo para arrumar a casa.”
Naquele dia saí da reunião convencido de que ele estava errado.
Hoje já não tenho a mesma certeza.
Não porque a decisão tenha sido necessariamente correta, mas porque hoje compreendo que quem ocupa a presidência nem sempre decide apenas com base na lógica dos fatos. Existem variáveis que não aparecem em planilhas: relações de confiança, disputas de influência, timing, percepção da organização e estabilidade da equipe. Eu analisava o problema pela ótica dos números; ele precisava decidir considerando um cenário muito maior do que aquele que eu conseguia enxergar.
Foi uma das primeiras vezes em que percebi que competência técnica, por mais importante que seja, não explica sozinha o funcionamento de uma organização.
A lição que chegou da forma mais difícil
Algum tempo depois, o vice-presidente internacional, que era meu principal patrocinador dentro da empresa, deixou a organização.
Poucos dias mais tarde fui chamado para uma conversa e recebi a notícia da minha demissão.
A justificativa foi dura, mas extremamente honesta. Disseram que eu era um executivo brilhante do ponto de vista técnico, mas que não havia conseguido construir alianças dentro da organização.
Na época, como acontece com quase toda demissão, minha primeira reação foi procurar explicações externas. Com o passar dos anos, porém, percebi que eles tinham razão.
Nas mentorias costumo utilizar a metáfora de uma mesa. Muita gente imagina que a competência técnica seja o tampo, quando, na verdade, ela é apenas um dos pés que sustentam toda a estrutura. No início da carreira esse pé costuma ser suficiente para diferenciar um profissional dos demais. À medida que crescemos, entretanto, a mesa precisa de outros apoios: capacidade de influenciar, construir confiança, formar equipes, desenvolver sucessores e criar relações sólidas dentro e fora da organização.
Eu tentava sustentar uma mesa inteira apoiada em um único pé.
Era apenas uma questão de tempo até ela perder o equilíbrio.
Curiosamente, hoje agradeço por aquela demissão. Foi ela que me obrigou a compreender uma lição que mudaria toda a minha carreira: competência técnica abre portas, mas, sozinha, dificilmente sustenta alguém nos níveis mais elevados de liderança.
O mesmo filme continua passando
Quase quarenta anos depois, continuo encontrando essa mesma história nas mentorias que realizo.
Recentemente acompanhei um executivo que havia recebido a missão de liderar o turnaround de uma área em dificuldades. A escolha parecia óbvia. Era o profissional mais competente tecnicamente da equipe, conhecia todos os processos e tinha enorme credibilidade junto ao CEO.
Algumas semanas depois ele chegou à mentoria exausto. Contou que nunca havia trabalhado tanto, mas tinha a sensação de que os problemas não diminuíam.
Bastaram algumas conversas para entendermos o que estava acontecendo. Na tentativa de provar que a empresa havia acertado ao promovê-lo, ele assumira praticamente todas as decisões importantes. Revisava projetos, solucionava os problemas mais complexos, participava de todas as reuniões e acreditava que precisava ter resposta para tudo.
A empresa esperava que ele construísse uma equipe capaz de transformar aquela área.
Ele continuava tentando demonstrar que era o profissional mais competente da sala.
Sem perceber, repetia exatamente o erro que eu havia cometido muitos anos antes.
O tempo continua sendo o maior professor
Vivemos um momento em que as organizações precisam formar sucessores rapidamente, acelerar resultados e preparar líderes para desafios cada vez maiores. Essa pressão é compreensível. O problema começa quando imaginamos que pessoas amadurecem na mesma velocidade em que os organogramas mudam.
Conhecimento técnico pode ser adquirido em cursos, livros ou programas de desenvolvimento. Ferramentas podem ser aprendidas. Metodologias podem ser ensinadas.
Liderança segue outro caminho.
Ela é construída quando aprendemos a lidar com conflitos, desenvolvemos pessoas, conquistamos confiança, fazemos escolhas difíceis e entendemos que influenciar costuma ser muito mais importante do que ter razão.
Talvez seja por isso que sempre sorrio quando escuto empresas dizendo que procuram “líderes prontos”. Ao longo da carreira conheci profissionais brilhantes, alguns excepcionalmente talentosos, mas nunca encontrei alguém que estivesse realmente pronto ao assumir uma posição maior.
O que encontrei foram pessoas que aprenderam, erraram, mudaram a forma de liderar e amadureceram com o tempo.
Promover alguém leva poucos minutos em uma reunião de diretoria.
Formar um líder continua sendo um processo que nenhuma organização conseguiu acelerar.
